管理思路：“让听得见炮声的人来决策”，未必适合每个企业！ ...

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“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”

自从任正非此话一出，就成为了不少高管和公司领导人经常挂在嘴边的经典谈资和借鉴学习的宝典。但，这句话真的适合每个企业吗？
“让听得见炮声的人来决策”。我们看得出表面上是通过决策权的下放，让了解市场的人，基于市场情况快速决策。我们先来了解华为“铁三角”的形成：
华为面向客户形成的“铁三角”作战单元，是在实施北非项目的背景下形成的，主要是以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组。
铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。


而自此之后，“铁三角”给组织下一阶段的整改提供了很好的思路和借鉴，才有了华为的管理经典论“让听得见炮声的人来决策”，把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。
然而，适合华为的经典却未必适合你，主要取决于以下因素：
1、员工能力的高低

华为能够敢于让一线员工决策，是因为华为员工的自身素质和自我反省的能力，让铁三角成为了华为的管理经典。
在现实工作中，很多老板有时候不是不愿意授权，而是放不下去，其重要的原因是员工的能力不足。试问，你敢让一个连敌人炮声方向都分不清的人去决策吗？
员工是否具备听懂“炮声”的能力，是否具备相应的分析决策能力，是老板是否愿意授权的重要因素之一。
员工不仅能听得到“炮声”，还能听得懂是什么炮，能分析“炮声”的方向在哪里，放炮的意图是什么，不然传递的信息就会失真，最后会贻误“战机”。
听懂了“炮声”，也不代表你就会决策，你必须学会分清主次和先后，分清楚哪个方向的炮声最大，利害关系最大，抓住关键信息，扬长避短，才能避免因小失大。


2、管理者的领导风格和领导力

“让听得见炮声的人来决策”，需要的是能够舍得放权、会放权的管理者，这跟管理者的风格和领导力息息相关。
一个事必躬亲，事事都把决策权捏在手里的管理者，显然不适合这个管理理论。他们更喜欢集权而不是放权，下属只是执行者，在这种领导风格下，“让听得见炮声的人来决策”的推行就会变得很难。
舍得放权本身就是管理者的领导力体现，他们会思考：

• 如何根据岗位和流程设计授权范围？
  
• 如何根据员工不同的经验技能分配任务？
  
• 在授权的同时如何向下级提供相应的资源？
  
• 如何保持跟进，既不过分干涉，也不放任自流？
  

3、系统的支撑和配套

“让听得见炮声的人做决策”，不是简单的权利下放和决策前移，其背后反映的是解决问题的根本目的。这也就是为什么很多企业依样画葫芦照做了，结果却是业绩没上去，腐败倒是增加不少。
“一放就乱，一管就死”，就是因为只快速响应了客户需求，却没有分析这样做的其他风险，没有从根本上解决问题。而是要从系统的角度出发去考虑问题，找到各种关联因素，提供整体的解决方案的，而不是头痛医头，脚痛医脚。


4、外部环境的驱动

任正非提出这项理论的前提是访问利比亚时，听取了北非项目部的汇报得出的启发。是在北非项目竞争失败之后，及时做出的调整，如果没有这次失利，还会有华为的“铁三角”吗？
企业进行变革，除了企业文化、企业战略以及人才战略等内部环境以外，还存在着政府政策管制、市场环境、消费者（客户）需求以及投资者喜好等外部环境的驱动。所以，在借鉴华为铁三角管理理论的时候，还得分析自己企业的实际情况。
从华为的这个案例，我们看到任老是如何发挥系统思维的能力来解决问题的，而不是“头痛医头，脚痛医脚”。
作为企业管理者，只有从系统的角度考虑问题，基于问题根源提供解决方案，才能避免“只见树木不见森林”的现象，做一个具有更高思维能力的领导者！
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