上升影响力排名企业领袖：杨元庆居首

凡夫俗子

No.1 杨元庆：守得云开
杨元庆如今的春风得意，大约只有11年前可以与之媲美，当年联想集团大分拆，少帅杨元庆成为联想集团既定接班人。2011年11月，中年杨元庆再次全面执掌联想集团，从柳传志手中接过联想集团董事长大旗，同时兼任CEO。除了在集团内部个人威望的空前提升，他过去一年也带领公司取得系列突破性成绩，第一次在成熟市场业绩超过中国，成了真正的跨国公司。在全球PC市场，也首次位居第二，一举超过昔日的竞争对手戴尔和宏。
2011年，杨元庆主要做了哪些事儿？
最被津津乐道的无疑是两起合并，年初在日本与NEC合资成立NEC联想日本集团，年中宣布收购德国电子厂商Medion AG。“这是我们自2005年并购IBM个人电脑业务以来，在国际化领域所取得的最大突破。”杨元庆向本刊记者表示。他还把这种成熟市场的联姻收购视为联想集团的综合竞争力之一。这也是联想集团在发达国家进攻个人消费市场的重要武器。
“进攻+防守”，是2009年杨元庆接替外籍CEO以来出台的联想集团新战略的关键词。在这之前的联想集团主要是防守既有的企业客户市场，重利润轻投入。“没有平衡就难以为继。要平衡增长和利润之间的关系。”杨元庆说。
2011年6月，杨元庆增持联想集团8%的股份，这在股权上保证了杨元庆的“主人”地位，确保了联想集团进入杨元庆时代。“从传统的个人电脑厂商转变为一家互联网接入设备提供商。”杨元庆向我们描绘新时代的联想集团，“传统的个人电脑、平板电脑、智能手机和智能电视在内的这些互联网接入设备，都是个人电脑的延展。”
如果回到10年前，会对自己说什么？
杨元庆：10年前，我们刚刚取得亚太第一。我带着联想的高管团队，一帮三十刚出头的年轻人，来到世界高科技企业汇聚的硅谷考察。在看了那些跨国公司之后，尽管觉得人家的规模真是大，人家的技术真是先进，人家的国际化程度也真是高，但在感慨之余，大家却并不怯场，相反个个都摩拳擦掌、雄心勃勃，我们当时就立下一个远大的志向—联想要“十年成就国际品牌”！我当时还把这句话端端正正地写在了一块白板上，与大家共勉。
这10年来，联想的国际化之路走得并不平坦。当初对IBM个人电脑业务的并购，曾经饱受外界的质疑，全球金融危机也给我们带来了巨大的冲击，但无论身处逆境还是险境，我们都没有放弃最初的梦想。凭借着国际化的人才队伍、有效的战略、成功的业务模式、创新的产品和主人翁精神的企业文化，10年后的今天，我终于可以自豪地说：10年前我们立下的誓言，已经变成了现实，我们的梦想，已经实现！
如果回到10年前，我依然会坚定当初的抉择，告诉自己：“相信自己的判断，坚持我们的目标，无论它们在当时看起来多么遥不可及，未来终究会变成一个个实实在在的里程碑。”

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No.2 宁高宁：长“链”善舞
53岁的宁高宁依旧低调而忙碌。自从两年前他为多元化的中粮集团确立了“全产业链”的战略定位，这家大国企的面貌与骨架变得日益清晰。这是宁高宁乐于看到的，悦活、大悦城、蒙牛……越来越多的中粮旗下品牌开始直接面对消费者。
2011年，宁高宁对全产业链的理解仍在不断深化，他带领中粮在粮油产业链的各个环节加速布局。而且这种布局已经不仅限于国内，而是将视野扩展到了亚太地区，乃至全球。
宁高宁开始频繁谈论国际化，表示要以全球的资源整合中粮的产业链。今年下半年，其最新收获是，中粮成功收购了澳大利亚塔利（Tully）糖业公司接近99%的股份，后者是当地一家中等规模的糖加工厂。这增强了中粮在全球的糖供应能力和话语权。此前，中粮还出其不意地收购了智利与法国的两家知名酒庄。这些收购全球资源强化产业链的最新实践，让中粮的国际化战略初露端倪，宁本人也确认，海外战略是中粮集团整体战略不可分割的一部分。当然，风格稳健的宁高宁注意到了其中隐藏的风险，“既要保持经营规模，又要控制风险，还要盈利，”宁高宁说，“风险控制需要严格的系统。”
国内方面，宁高宁加快了中粮每个事业部的上位战略，并因此动作频频。6月，宁高宁接替牛根生担任蒙牛乳业董事局主席，中粮的经营思路与理念在这家中国乳品企业将发挥更大影响力。
中粮米业则连续在黑龙江绥化、五常，吉林磐石以及大连、湖北仙桃投资建立新的加工厂，欲以密集的布局获取最优质的粮食资源，巩固在产业链中的优势地位。
今年，在宁高宁的直接参与下，中粮还与日本三菱商事株式会社共同出资100亿元成立了一家合资公司，从事肉鸡、生猪养殖及肉类加工等业务，并与南京雨润接触商谈收购事宜，其在肉食产业链上的实力正在向双汇靠近。
最让宁高宁高兴的可能是大悦城品牌的初步成功，这为中粮商业地位与全产业链战略对接找到了方向。11月1日，中粮正式发布了大悦城未来的发展战略，宁高宁将其定位为“城市综合体”，涉及酒店、零售、写字楼、公寓等全服务链。5年内中粮将在全国复制30个这样的城市综合体项目（目前投入运营的有5个）。
临近年终，宁高宁有理由为这忙碌的一年干一杯，紧张且奔波的背后，他的全产业链理想正在一点点变为现实。在现有体制、机制下这已经是个大成就。
不过，当“猫大成虎”后，驾驭的难度也在增加，不同板块间的平衡、不同文化间的整合与相融，乃至不同管理人才的激励与任用，都将考验宁高宁的掌控能力。

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No.3 梁稳根：专注的力量
梁稳根今年很红。他是2011年度《福布斯》和胡润富豪榜的“双料首富”，更被传言已由上级组织部门考察，并可能入选中共中央委员会。前一种已经拥有的名头，意味着他在财富积累上做到了极致，是其从商生涯的完美注解；而后一种可能实现的身份，昭示他与很多民营企业家的不同特质。
低调、稳重、踏实，是梁稳根一直以来留给外界的印象。但在今年，他无法再隐匿于聚光灯之后。在“25位最具影响力的企业领袖”评选中，他从此前的榜单之外，一跃而至今年的第三名。
2007年，三一集团完成销售收入135亿元。在接下来的几年里，受惠于金融危机之后中国政府振兴经济的一系列政策，这家公司仍然延续着以往的增长，并在2010年实现超过500亿元的销售收入。短短4年间，三一集团在销售收入超过百亿的基础上继续增长数倍，不能不说是一个难以复制的神话。
这样的奇迹，或许与梁稳根长久以来对其事业的坚持和专注不无关系。早在上世纪90年代初，梁稳根及其团队创立的焊接材料厂就面临发展瓶颈，需要选择新的方向。梁力排众议，看中了当时国企林立的工程机械行业，从此专注于这个领域，这也让三一集团在中国城市化进程中充分受益。
在当今的中国企业界，专注已是一种难能可贵的品质。不论是国企还是民企，都陷入了一种浮躁的情绪中。在以管制和泡沫为特征的市场环境中，寻找渠道赚取快钱成了企业经营的不二法门。但这种怪象并不是财富真正的创造。梁稳根对实业的坚持，与当前令人忧心的“去实业化”现状截然相反。这或许也是他受到高层关注的原因之一。
不过，成为首富的梁稳根也并非高枕无忧。三一重工采取的银行按揭、融资租赁等信用销售模式，在行业高速增长期有利于提振业绩，但随着今年我国固定资产投资增速下降，以及对地方融资平台的清理等，工程机械行业拐点隐现，这种模式将会加大企业现金流压力，进而导致销售态势渐显疲乏。
梁稳根可能需要做出新的选择以延续企业的增长。但至今，他在新能源等领域的尝试还难言成功。这位新科首富的转变并不容易。

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No.5 马化腾：超越“最大产品经理”
3Q大战之后，腾讯到底有多开放？看看“小马哥”就知道。2011年，马化腾最大的变化是，他不再低调躲在幕后，而是频繁现身各种公众场合，告诉外界他如何带领封闭的腾讯走向开放。
人们曾经怀疑，“开放”只是腾讯对3Q大战做出的补救。不过，接连推出几个开放平台，一批游戏公司迅速赚得大笔真金白银，腾讯重新赢得中国互联网公司的最高市值。连老对手周鸿都曾语带佩服地评价：腾讯通过这轮开放，重新抢占互联网的战略制高点。
“企鹅号”航空母舰始终让人忌惮。毕竟，腾讯手握近7亿的用户，还拥有中国最好的产品团队。此前腾讯每进入一个领域，对手都无路可走。在PC端腾讯先是宣布发力视频，无线端也有微信等重磅产品出台。很多开发者在观望、踌躇：即便能在腾讯平台上获得成功，还要考虑被人抓住命脉，一旦腾讯变卦怎么办？
于是，2011年马化腾不断向外界证明他的决心。站长大会上，他不仅分享了他的站长经历，还说，“就算腾讯是座大山，也不想做荒山，希望树木能比山还高。”
当下互联网巨头依旧热衷于争夺入口和流量，腾讯一边应对开放，一边盘算着逐渐向内容上游迁移。先有投资金山、入股华谊，频繁并购将触角蔓延至上游领域；后有大量电商投资案例，试图以合作方式进军电商。小马哥曾以游戏举例，“必须由专业的人来运营，我们自己也做不了。”他的兴趣甚至拓展到互联网之外，第一档自制栏目腾讯V讲堂的口号就是“让天下没有埋没的人才”。
马化腾一再说，开放早就是腾讯的计划，3Q大战只不过是让开放来得更早一些。“以前腾讯内部会有人说，我们自己可以把产品做得很好，只不过慢一些，为什么要别人做？现在不用我说，大家都知道要开放。”
但航空母舰调头并非易事。前不久，优视科技和蓝港在线CEO分别炮轰腾讯继续玩垄断、搞封杀，如果这些指责属实，或许说明以腾讯体系之大，现在也有马化腾的思想与管理半径够不着的地方。腾讯如何抵御、多大程度能抵御封闭时代的惯性—这曾是它成为中国第一大互联网公司的利器—仍是个未知数。
如何带领腾讯近2万名员工，跟他自己一块跃升到思维与行为方式的新境界，是马化腾的挑战，他必须要超越 “中国互联网最大产品经理”的美誉。

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No.6 王雪红：忘记背后，努力向前
王雪红选择的对手，是清一色业界老大：在CPU和芯片业务上的对手是英特尔，手机业务的对手是苹果、诺基亚，在通讯芯片上的对手是高通。
十年磨一剑，2011年成了她的丰收年。4月8日，HTC市值达到9800亿元新台币（约337.9亿美元），首次超过诺基亚328.4亿美元的市值。与5年前相比，HTC市值增长了整整30倍。
在《福布斯》杂志公布的2011年全球亿万富翁排行榜上，王雪红与丈夫陈文琦以68亿美元的资产登上中国台湾地区的榜首，代替郭台铭成为新一代“台湾首富”。
作为“经营之神”王永庆的女儿，王雪红被公认为最像父亲。她维持着几十年不变的形象—永远一身黑西装，黑色长发（在摄影师再三要求下，她当天破例换上一身浅色西装拍照），嗓音略粗哑，举手投足间一股硬朗科技男的“范儿”。
你用过iPhone吗？
王雪红：没有，不过我试过，试不叫用。iPhone、iPad都试过，刚开始我们还没有体验过的时候，我会去尝试，但是像iPhone我就不会想去买，因为我觉得我们的东西，像我这个（她掏出HTC手机），还有一些个人色彩，你看我的小孩照片全部都放在这里面，你看我今天北京、旧金山很重要两个地方，我要知道时间（手机屏幕上同时显示北京和旧金山的两个时钟），其实很多东西我可以自由选择。我所有想要的功能菜单都由自己去选择。
但在质量方面，据说HTC手机有时容易死机，跟iPhone比质量上可能会差一些？
王雪红：我不觉得。我用的这个手机，从来没有过死机的现象，我用了一年多了。如果像以前多普达时代就有可能，我都打电话去骂人。但是现在应该没有。
HTC在国际市场上第四季预计增长会放缓？

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王雪红：是，我们第四季成长率会稍微低一点。原因在哪里？我觉得高科技就是不进则退，我们事实上是有一些要进步的空间，这是第一点；第二点，我们在欧洲有些地方并没有做得特别好。但是这个东西很容易纠正，所以我们明年第一季就会起来，这并不是一个大的错误。

HTC从代工起家，后来做品牌，甚至做自己的操作系统；今年谷歌收购了摩托罗拉移动业务，你们会不会有一些新想法？

王雪红：我们确实做了一个OS（操作系统），但是我们没用。因为HTC跟人家不一样，我用什么样的平台都好，因为我的客户从来没有跟我讲要一个什么什么（系统），我要剔掉以前PC这种自傲（编者注：指绑定操作系统）。现在，我带给谷歌价值，谷歌带给我价值，所以HTC可以做出和谷歌不同的东西。HTC基本从第一天开始就是（强调）一个整体性。

HTC一直在大鳄之间游走，在中间找一个夹缝生存，这个过程很艰难吗？

王雪红：我们中国人其实在做科技方面，是比人家晚很久，不管是台湾也好，或是大陆也好，都一样，刚开始时都是代工。这并不是“游走”，我们真把基础打下去。你去看英特尔、微软，有好多中国人，为什么他们在微软就可以做，我们为什么不能够？我们也是从头到尾好好把基础建立起来，我们并不是用它的专利和技术。所以我们可以跟它打，但是这个过程确实很辛苦，HTC走的路线又更不一样，我用我的实力，我让我的合作伙伴需要我，因为我做的都是一些基本的东西，我要懂得基本东西，我让你们这些人跟我合作。

所以，早在10年前，英特尔跟你们就开始了专利官司。

王雪红：是，我们最后赢了。我们是唯一一家中国公司跟它打到最后，它来跟我们在夏威夷和解。英特尔是一个多么大的公司，我们是多么小的公司。那个时候是8个国家、大概30几个城市，我到处飞。最后，我们算是胜诉，是和解胜诉，不容易！

谷歌收购了摩托罗拉移动业务，会不会跟HTC之间发生竞争？

王雪红：我觉得是这样，什么东西都有可能，到目前为止我认为是不会，但是世事难料。竞争对手不是在外面，竞争对手在自己：我怎么样带给我的客户价值，我怎么样把这些应用做好，让用户觉得有价值？

如果能回到10年前，你想对当时的自己说什么？

王雪红：你问的问题真难。因为我是个基督徒，圣经讲，忘记背后，努力向前，向着标杆直跑。我的个性也是常常看前面，现在的一点小成功，或是小失败、小困难，不代表明天会怎样。主要看明天、看以后，看久一点、长远一点。所以不会因为现在一些困难，就会阻挠我，我也不觉得我以前应该怎么变化，我还很高兴我现在这个样子。因为我还有未来，我是基督徒我相信永生，在人生这个阶段，我要好好扮演我自己，对人有贡献，为了在天堂有更好的地方可以休息（大笑）。

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No.8 曹国伟：微博缔造者
他凭借微博，让新浪这家老牌互联网公司重新变“酷”，接下来，是如何进入“最赚钱”的行列？
文 | 本刊特约作者 李翔
它比他最初所设想的还要成功些。坐在斯坦福大学的露天咖啡厅内，曹国伟坦然承认了这一点。他和他的同事们在2009年通过一系列的会议讨论，决定开始做这款名叫“微博”的产品。当时，他们的信心仅在于对社交媒体的趋势判断，而对自己将要推出的这款产品的受欢迎程度则预计不足。“我们那个时候没有想过新浪微博会做得那么大，做得那么有影响力。”曹国伟说。
他自然也想不到这会成为企业家“祛魅”化中最大的推手。固然，微博让众多公司得到此前靠单一的“公关公司（公关部门）－传统媒体－受众”推广路线得不到的传播效果，但双刃剑的效应也很明显，弄不好就杀伤力巨大。这些本来精明的商人，就好像初次穿上冰刀鞋上了冰场的玩童，对溜冰这事一开始倍感新鲜、却确乏预估，本以为能享受滑翔的快感，没想一不小心把自己给飞了出去。数数：李国庆、史玉柱、张朝阳……
那么新浪微博的最高决策者曹国伟（他拉了不少他的企业家朋友们上这个“冰场”）怎么来看这回事儿呢？“这很正常。如何应用以微博为代表的社交媒体，对每一个人都是一个新的经验和学习的过程。”他简略说道。
仅仅从外表看，曹拥有一个精明商人所具备的全部素质：冷静、稳定、谨慎和富有心计（他说，采访他的人最后都觉得“无聊”）。他个头不高，短发整洁，平时面上不苟言笑。他穿着商务装的感觉，就像他天生就是个应该穿着西服套装的人。我们见面时，曹刚刚度过自己的46岁生日没多久。如今算来，他已经进入新浪12年，在CEO的位置上也待了超过5年时间。他的那些著名的事迹，诸如帮助新浪击退盛大与陈天桥的敌意收购，一手设计了新浪的MBO计划，新浪对分众（未遂）与麦考林（成功）等多家公司的收购与投资，以及他的会计师事务所经历和曾经的CFO身份，都会让人感觉他就是数字与理性的化身。因此，当他说出新浪的管理层增持股票计划只是他一时心血来潮的结果时，未免让人吃惊。似乎为了增加这种惊讶感，他会进而宣布，“我是一个很感性的人”，“（你不这样想）那是因为你太不了解我”。
他掌管的公司虽然不是中国互联网世界最庞大、最有权势和最让人畏惧的公司，但却毫无疑问是整个中国大陆最具影响力的媒体之一。他不仅在这家股权极度分散、董事会有不止一次驱逐CEO先例的公司中成为任期最长的CEO，而且也维系了这家公司巨大的媒体影响力。
特别是，他凭借微博，让这家老牌互联网公司重新进入“酷”的行列。

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新浪微博在中国大陆的爆发效应，完全可以成为阐释马尔科姆·格拉德威尔研究趋势与流行的作品《引爆点》的经典案例。用曹国伟的话来说，这是一款介于Twitter与Facebook之间的产品。同在它之前的、同它有些类似的中文社交网络产品相比，它的优势就在于新浪拥有的熟练的内容处理经验。这种熟练度既包括新浪强大的产品推介能力，也包括新浪拥有足够丰富的经验可以让新浪微博免于各种言论风险。开始出现时，它有新浪推介博客产品时的惯有套路，它用关键的意见领袖与大众明星来吸引用户。随后，它是如此受用户喜爱，以至于它在互联网用户人群中形成了真正的“口碑传播”，人们会主动向他们的朋友推介这款产品。

在阿里巴巴董事局主席马云以“大自然保护协会-马云”为用户名在新浪开设微博之前，有一次他问跟他在一起的记者：“你们谁知道新浪这家公司是怎么了？为什么从新浪的CEO到下面的一个记者，每次见到我都会对我说：马总，你到新浪开一个微博吧。”

曹国伟称，马云也问过他这个问题。他用两个原因来回答这个问题。“第一，的确是新浪在相当长一段时间内，都没有出过一个让我们每个员工自己都很喜欢、很兴奋的产品。这个产品出来以后，实际上是我们自己的每个员工都很兴奋，都成为这个产品的重度的用户。同时他们有这样一种冲动，要把这个产品推荐给每一个他们认识的人。第二，就公司内部而言，我们也希望我们能够更多拓展我们的用户。所以，就形成了一个上下齐心协力的举动。我觉得这是一个发自内心的希望能够把这个产品很好地做起来的冲动。”

微博不仅对新浪有巨大意义。在更大的层面上，它对推动中国社会的进步也有其重要作用。只要想一想新浪微博自诞生以来，它在中国一些重要的公众事件中的作用就能够明白，比如温州动车相撞事件、钱云会事件与宜黄拆迁事件。

对于曹国伟个人而言，新浪微博也让此前对他的质疑一下子减少很多，这些质疑指责他过于谨慎与保守，缺乏让新浪抓住互联网领域新机遇的勇气与冒险精神。作为一名曾经被诟病的职业经理人，如今他领导着新浪在进行一个罕见的转型，即从代表着门户的1.0转型为代表着社交网络的3.0。“新浪完全属于第一代互联网公司，第二代是搜索，第三代是社交网络。大家比较公认这样的一种变化。事实上能够成功转型的公司非常少，所以能够有这样的机会，如果我们能够在新的业务上面突破，能够转型成功，肯定是让我们非常高兴的一件事情。”曹国伟说。然后，他又很谨慎地补上一句，“但我们要做的工作还有很多。”这种谨慎于他而言已经成为一种习惯性的套路，说这话时他脸上挂着可以称得上是顽皮的笑容。

他称新浪微博为“一个长得蛮高大的小学生”。一方面它俨然已经是个庞然大物，让人对它的前景有巨大的想象空间；另一方面，它又还没有实现那种对它的巨大的预期。

11月上旬，新浪发布最新财报之时，曹国伟宣布：微博注册用户达到2.5亿。但是，Alexa分析数据显示，最近几个月以来，用户的新增并没有给新浪微博带来更大的流量增长，进入9月之后，新浪微博每个用户的页面浏览数已经表现出下降趋势。这意味着在商业模式还未明确之时，新浪微博对用户的黏性已在降低。

但偏偏寄生在微博体系上的，不论是所谓草根微博经营者、微博代理公司，还是某些公司或个人品牌，倒都赚了个盆满钵满。这对没收到什么钱的“庄家”新浪来说，是个让人难堪的反差。

“一个互联网平台的建立实际上要花很多时间，这里面有用户体系不断成熟的问题、产品体系不断成熟的问题，还有更重要的商业体系不断成熟问题。微博的商业化还没有真正开始。目前为止，我们的商业体系搭建还是处于非常初步的阶段。实际上我们处在一个刚上小学的阶段。我们还有很多需要去学习。”曹国伟说，“实际上我基本已经告诉华尔街我不会很快赚钱，接下来更多的是投入。”

曹国伟谈企业家如何使用微博

你一手缔造了微博，但你在新浪微博上的粉丝目前还不到45万。你为什么不是这个平台上的明星？

曹国伟：我一直希望人家记住这家公司，记住它的品牌、记住它的产品，而不是记住谁是它的CEO。这是才更加健康的东西。

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至于说在微博上你是不是能够成为一个明星，跟你在微博上的参与程度有很大关系。我的微博不会谈论太多观点，或者发表什么意见，基本上都是我生活中所见所闻的分享，比如比较好的照片，或者参加了什么活动。基本上这些内容会形成的交互不是特别多。而且，我从来也不让我们的人去推广我的微博。

之所以这样做，是因为，既然我是这样一个平台的主要管理者，我在这个平台上说话就应该比较中立。如果我对很多东西发表自己的观点的话，大家会认为这是新浪的立场或者观点。那对这个平台的发展是不合适的。所以基本上我很少参与很多事情的讨论并发表什么意见。

那为何不干脆潜水？

曹国伟：我当然也可以潜水，但我觉得我应该有一个大家都知道的帐户。而且我还有很多朋友在微博上面，通过微博也可以看看大家在说什么东西。我们可以有相互的交流。

这是不是说明微博上的影响力和现实中的影响力不成正比？

曹国伟：本来就是这么回事。如果说你是现实中很有名的明星，但是你在微博上什么都不说，什么都不做，当然你就不会有太多的关注，那很正常。所以，本来就不应该是真实生活中的关注度跟微博上的关注度一样。

我觉得，现实中的被关注程度会帮助营造你在微博上的影响力，但这只是一个起点。微博上受关注的程度同你在微博上发表什么东西、你的参与程度很有关系。而且，实际上，有时你的影响力跟我们在微博上的推荐力度也有关系。

你有很多商界的朋友，都开通了微博，很多人也成为微博上的明星，很受关注，有人也因为写微博给自己或别人造成麻烦，因为处理不好这样的事情，给自己带来公关上的不利。你会怎么看待这些事情？

曹国伟：这很正常。如何应用以微博为代表的社交媒体，对每一个人都是一个新的经验和学习的过程。事实上，像微博这样的社交媒体是一个公共传播平台，也就是说，你所说的话会让所有人都看到。这和私下传播时的语境不同。换句话说，当你面对全国人民讲话时，跟你面对一帮朋友讲话时，你要说的话，你的语境和语气都不一样。在开始的时候大家对这个东西并不是特别熟悉，因此需要一段时间去理解这样一种媒体的传播特性。

微博的传播力很强。如果是你一个新闻人物，或者正好身处一桩新闻事件的话，微博会以非常快的速度将你的话传播开来。而且，这是一种公共的传播，而不是一种私下的传播。

理解微博之后，你就会越来越好地去掌握它。

当他们遇到处理不好的情况时，他们会求助于你吗？你会给他们什么建议？

曹国伟：如果是朋友认识我的话，会问我一下。（会给什么建议？）我当然叫他下次注意。我会跟他讲微博的特性，实际上我觉得如果利用好的话，它是一个非常好的每个人都拥有的自媒体平台。你可以非常自由地去表达去传播你的真实想法和真实看法。你的很多表述会更加直接，你不再需要通过媒体去间接传播你的想法和看法—而往往经过媒体传播，有的时候会扭曲你的意思。

你怎么看待史玉柱称自己要退出微博这个行为？

曹国伟：我觉得，这个东西，有的时候就是一时的感觉。他后来不是又开始写了吗？微博一直在那里，它就是一个平台，你随时可以用。一时碰到一些不太愉快的事情，这很正常。慢慢的话，大家熟悉这个东西之后就知道怎么用了。我觉得这只是一个时间问题。

是否使用一种产品是每个人自身的体会决定的。到最后一定会是用户需求决定大家会使用你的产品，而不是因为我跟他说了，他才会使用这个产品。所以我从来不会去迫使人家使用我的产品，当然我也会要求我的很多朋友加入微博，但从来不会去一定要他怎么样。

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No.1 4 更有郁亮风格的万科
11月12日，一个阳光明媚的日子，郁亮穿着印着蝎子图案的、红白相间的自行车骑行服，出现在和他进行自行车联谊赛的媒体记者眼前，甚为“惊艳”。在阳光下，郁亮看上去神清气爽。史上最严厉的房地产调控，已经到了风声鹤唳的时刻，这丝毫没有影响到他的心情。
万科2011年的表现堪称完美—前10个月的销售额，已经一骑绝尘地突破千亿；手持300多亿现金，成为这个楼市寒冬中最有御寒能力的公司。在本次调控中，万科是极少数对调控提前做出准备的公司，它的调整始于2008年。从2008年那次调控开始，万科已经在产品线、销售策略乃至公司管理上做出巨大的调整。针对刚需的小户型、开盘一个月60%的销售额、做轻总部、做实一线的管理架构调整，让万科在2010、2011年逆势而上，直击千亿。也许一家小公司并不需要对调控过早反应，但是对于一家规模上千亿的公司，万科做出的是一次经典的、恰当的、先知先觉的调整。
对于郁亮而言，2011年是比较轻松的一年，“心里有底，所以我们有时间去锻炼身体。”自行车运动正是郁亮一手推动的。“它是一项比较好的团体运动，长距离的比赛，够激烈，也赏心悦目。”郁亮坦言前两年的反思、调整比较辛苦，现在的万科方向感明确、体系成熟，可以不慌不忙，做一些日常的工作。2011年上半年，万科的高层人事变动尤为频繁，但“所有的变化在一天之内全部完成”，没有对公司业绩和战略造成影响，这足以验证万科的成熟。
郁亮说现在的万科已经进入“冬天模式”—现金为王，卖房子会更积极，收缩买地。除此之外，在节奏缓慢的冬天，没有近忧的万科，开始思考更远的问题，比如千亿规模上管理模式和基础能力的进一步优化。“我们不是熬过冬天。春天要大干一场，病怏怏的怎么行？”所以，在万科的冬天模式里，最后一条就是要把“身体练好”。“身体好”的目标，在2012年会细化到万科的员工的体重达标率。
2011年的郁亮显得比以前活跃了很多，也更有人气。2011年，万科董事长王石远赴美国游学，某种程度上，这件事被业内认为是王石放权的一个信号。11月5日，郁亮戴着一条非常时尚的银灰色围巾、一身很有范儿的休闲装，到北京参加《时尚芭莎》的年度颁奖礼，他是2011芭莎男士“年度企业领导者”。也许用不了多久，我们会看到一个更加强势的郁亮，和一个更有郁亮风格的万科。