上升影响力排名企业领袖：杨元庆居首

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No.1 7 金志国：跨国出击
人们迫切地希望中国啤酒业的“双龙会”可以愈演愈烈，希望金志国领导下的青岛啤酒可以改变雪花啤酒在中国似乎要一骑绝尘的态势。但金志国志不在此。在他的带领下，青岛啤酒在2011年完成了董事会换届选举，提出了千万千升（产能三年内突破1000万千升）的目标，并首次在泰国建立工厂。这些努力并不是着眼于缩小与竞争对手在市场份额上的差距—而是依旧走在青啤自己预设的战略轨道上。
为了扩大在华东啤酒市场的影响力，青岛啤酒也曾参与西湖啤酒的竞购，但最终还是雪花抱得西湖归。对于外界媒体称青啤反应过慢导致并购失利，金志国反驳说：“我们只在第一轮报价，经过评估后就不再报价。哪有什么失利？”
了解金志国的人都知道，风险控制，一直是他脑子中时刻紧绷的一根弦。初次当选董事长时，金志国曾经说自己“要从前锋撤回来当守门员”，现在我们看到，这位“金手套”不仅自己习惯了站在“球门线”前，还在自己面前搭建了一条意大利式的“混凝土防线”，在新一届董事会成员里，除金志国当选董事长外，国内一流的法律专家、财务专家、风险控制专家纷纷进入，力保决策的科学性。
稳健当然不是金志国追求的全部。这一年，青啤在泰国设立工厂，开中国啤酒业海外建厂先河。选择泰国，同样是个思维缜密的决策。泰国地理位置接近，旅游业发达，国内游客众多，甚至泰国是佛教文化，都在董事会考虑因素之列。此外，泰国是稻米之乡，而大米亦是啤酒基本原料。青啤的国际化三部曲终于从“内向国际化”走到了更为实质的“外向国际化”。从此，青啤从品牌建设、内部管控到外部供应链管理，将在异国他乡接受新挑战。

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No.19 曹德旺：慈善探路者
2011年，商业人物和机构整体失色于社会公共话题时，福耀玻璃董事长曹德旺却以慈善为关键词轻松跃上潮头。
5月，曹德旺捐出家族持有的A股上市公司福耀玻璃的14.98%股权（现账面价值近30亿元），挂牌设立名为“河仁”的非公募永续型慈善基金会，计划为中国的教育、医疗、环保、紧急灾害和灾后重建等领域效力。
河仁基金会开了多项先河：以企业持有的股份完成对外捐赠，以股权为基金会的原始出资，股权移交触及的上市公司经营变动，暂时性回避了受让股权所需支付的近5亿元所得税……在2年的筹备期里，曹德旺以其强意志力与行动力，推动了民政部、财政部、国税总局、证监会等政府部门之间的合作，探索现代慈善的制度创新。
“站在管理国家的政府角度，社会转型期很多东西是联动的，（慈善）牵扯到国家分配的问题，总要去协调评估各种政策，考虑一种政策形成以后对其它方面的影响。”曹德旺说。
他不但做慈善，同时尝试让慈善与商业运作模式对接，追求更广意义上的中国慈善事业流程的规范和效率。除了用河仁基金会探路，2010年，他就委托中国扶贫基金会把自己的2亿元捐款发放给9万多户西南干旱受灾民众，要求6个月内发完救助款、差错率低于1%、管理费率低至3%，并亲自委派监事，一寸一寸地盯完了整个项目。
9月，在为河仁基金会选定了理事会与管理团队、完成了建章立制后，这个唯一的捐赠人又宣布自己彻底退出基金会。“我退出后，就靠制度控制它了，我只要求他们制度上面有一条：修改规章制度，需要报给捐赠人。”曹曾这样对《中国企业家》说。
他认为，自己退出河仁，恰是种更深层次的介入：按计划，曹德旺捐给河仁基金会的福耀玻璃14.98%的股权将成为母本，每年的股票分红及资本运作所得将用于当年的慈善基金。换言之，曹德旺的福耀玻璃业绩越出色，河仁基金会可用于慈善项目的资金就越多。
曹德旺大手笔做慈善体现了他一贯的回馈逻辑。福耀玻璃自1993年上市以来，分红、派息已经达到50亿元，远超其7亿元的募资总额。2010年度归属母公司股东的净利润17.88亿元中，在曹德旺的主张下，福耀玻璃拿出了其中11.41亿元用以分红，分红收益率在A股上市公司中位列第四。

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No.21 宋林：锻造领导力
华润集团董事长宋林的日程总是排得满满当当，既要在总部会见络绎不绝的政商人士，又必须分出大量精力赴下属各个企业调研视察，拜会地方大员。这样的工作与生活状态，他已经持续了7年。
11月，宋林刚刚拜会的高官是重庆市委书记薄熙来，以及四川省委书记刘奇葆。访问期间，宋林一口气参加了好几个活动，内江“华润雪花啤酒年产30万吨迁扩建项目开工典礼”，与内江市政府签订《华润燃气增资扩股协议》及《华润置地内江市主城区四方块改造推进框架协议》。
在宋林的领导下，近年来华润集团的转型与扩张持续推进。相比中粮董事长宁高宁的“全产业链”概念，宋林为华润提出了“微笑曲线”，主营业务向“曲线”两侧的资源掌控型和消费终端型靠拢，中间的业务逐步退出。
即使如此，华润的规模与复杂性仍让人望而生畏，眼下的华润已经有7大战略业务单元、17家一级利润中心、1200多家实体企业，总资产超过5000亿元。不论是谁，置身如此庞大的企业群和利益网中，都不免生出困惑与忧虑。
宋林的忧虑也不小。对于华润的发展瓶颈，他归结为增长的挑战、能力的挑战和文化的挑战，当依靠资源获取的增长放缓，当经理人的能力无法适应企业的扩张与发展，当不同的大小组织在华润内部碰撞冲突，华润未来靠什么？
2011年，宋林在内外部说的最多的是领导力和产融结合。在他看来，组织的领导力与个人领导力的提升决定着华润的持续增长，关注人、关注组织发展、关注组织能力提升，而不仅是冰冷的财务报表。产融结合自不必说，它不仅能把华润跨地域、跨行业的众多公司聚合在一起，更能将各自掌握的巨大客户群进行分享。谁赢得客户，谁就掌握了未来。
不过，这两条路也都是畏途。在现有体制下，对国企的改造上升到对人的改造、对组织的改造，难度可想而知。而金融更是一个潜藏巨大风险的行业，尤其以华润如此大的实业规模，需要极强的金融驾驭能力，才能使其与各业务协同并进。
方向固然没错，但领导力的锻造绝非一日之功。看来，华润仍要“稳字当先”。

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盘点2011大学生创业的“七宗罪”

执迷不悔

呵呵，低调，低调！