中国年度商业人物柳传志：传奇可以延续

一直在路上

极富商业战略头脑，但又懂得委曲求全的理想主义者柳传志，坚信做公司就是要找到“像爱护眼珠一样爱护公司”的主人；一手打造了“制造卓越企业”的联想控股的他，正试图在混沌的中国商业界复制自己和联想的传奇。

尽管已经放弃继续竞选，干了22 年芝加哥市长的理查德· 戴利（Richard Daley），仍旧陪着赴美考察的柳传志转悠了一整天，他仍希望为自己的城市做点力所能及的事情，柳传志这样的人物，正是他要极力争取的对象。“戴利让我 很感动，他把自己当成了这个城市的主人。”柳传志回国后立即将旗下负责投资业务的朱立南和赵令欢叫来，让他们去芝加哥看看有没有投资机会。不过对于那些鼓 吹现在是海外并购与投资最佳时机的观点，他就不那么热心了。他已经收到了很多这样的邀请，有一些也来自美国。
比如曾有一家位于夏威夷的五星级酒店，拥有400个房间和一个高尔夫球场，开价1.8亿美元，他就没怎么搭理；但却投资了另一家公司，该公司在日本收购了 上百家三四星级酒店，他的理由是日本即将大幅放开对中国人的旅游签证，这样可以与中国的资源对接。冷淡主要出于风险考虑，他认为对海外的熟悉程度还远远不 够。而他之所以成为过去二十多年来中国最“长寿”的明星企业家之一，很大程度上正得益于他的风险意识。
“我在刚开始办企业的时候基本上是光脚的，来不来就一篮子鸡蛋一块儿上，也因此被骗过，吓得魂飞魄散。到了后来基本上就不会这样做了，总是会考虑多大的吨位是相对稳健的，多大的吨位是带有冒险性的，严格掌握一个度。”他回忆道。
在他看来，相比国外，国内的风险则小得多，而且机会也不少。“很多人都认为中国红利正被耗尽，我不认同。我调查的结果是机会非常之多，比如农业、消费、农 业与城镇化的结合。关键是我没有那么多人，做不了，如果有足够的人才，我可以很快就投入更多的资金，都是好项目。”他两眼放光。
近年来，中国食品业经历了越来越多的质量事件，柳传志认为这就是品牌农业的巨大机会，中国人不断提高的人均收入水平，为此提供了市场保证。他擅长此道，联 想集团（联想控股子公司）之所以至今仍然保持着中国PC市场30%以上的份额，就在于比其他公司更好地进入了底层的农村市场。
不过他认为要做就必须做全产业链，从生产到冷链、物流、市场分销每个环节都由联想控制，这样才能保证质量，而这需要有个人“在做成品牌以后能像爱护眼珠一 样爱护这套体系”，否则可能会砸了联想的牌子。所以，直到陈绍鹏毛遂自荐担任农业部门负责人后，他才真正下定了决心，他的一贯原则是，如果找不到合适的领 军人，宁愿不做。

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陈很早就加入联想，之前任联想集团新兴市场部门总裁，在公司内部他被认为是能把冰卖给爱斯基摩人的销售奇才。他加盟后，联想控股在农业领域便开始攻城略 地，包括投资12亿元在武汉建立一个冷链基地，投资十多亿元收购了几家品牌白酒厂的大量股份，投资建立了一个猕猴桃种植基地和一个畜禽养殖基地。

农业只是柳传志雄心勃勃的新计划中的一个环节。早在2001年前后，他就先后成立从事房地产开发的融科智地，从事风险投资的联想投资，和从事股权投资及管 理的弘毅投资。“我从2001年就开始进行蓄势，现在该是牛抬起头的时候了。”他拍了拍办公室里的一个奔牛雕塑说到，这座雕塑是几年前他搬到这里时特意给 自己做的。

现在，融科智地已经步入中国一流房地产开发商的行列，正在联想控股总部旁边为著名互联网公司搜狐建造一座办公大厦；联想投资已经成为中国最优秀的风投公司 之一，目前资金规模超过130亿元，截至7 月份已经投资超过100家公司，其中18家已经在国内外IPO，另有11 家通过并购方式退出；弘毅投资则是并购投资领域的重量级选手，2008年帮助中国工程机械巨头中联重科成功收购了全球第三大混凝土机械制造商意大利 CIFA，截至去年底公司总资金规模超过300亿元人民币，投资者包括高盛、淡马锡控股、斯坦福大学等，被投企业资产总额5,300亿元，整体销售额 1,220亿元。几个月前, 弘毅刚刚在上海建立了一个专门管理外币基金和帮助国内资本参与全球资产配置的运营平台。

柳传志说，如果不是2009年联想集团出现并购IBM PC以来最大的季度亏损，从而让他再次出山任董事长，他可能已经走得更远了。直到不久前联想集团拿出了一份骄人的成绩单——市场份额从他接手时的约7% 增加到13.5%，名次也从第四上升到第二，这在很大程度上要归功于公司重新建立了以中国人为重心的强力领导和竞争对手的逆境——他才又重新回到正轨上。

不久前，联想集团也拿出一份骄人的成绩单——市场份额从他接手时的约7%增加到13.5%，名次也从第四上升到第二。这在很大程度上要归功于公司重新建立了以中国人为重心的强力领导和竞争对手的逆境。

“现在，终于可以全力推动（联想）控股在2014年-2016年整体上市了。”他松了口气，“但显然我们迫切需要能够提升市盈率的业务，因为投资业务的市 盈率一般都比较低，而目前另一块利润来源——联想集团又已经上市”。为此，他制定了一个“二级火箭”计划，第一级火箭包括现代服务业、房地产、酒业和供应 链等，比如汽车租赁、白酒和物流供应链，他希望在公司上市时这些业务能够为市值提供足够支撑；第二级火箭包括化工、现代农业、健康养老等，能为公司上市后 保持稳定增长提供保证，像健康服务，可能会在8至10年后开始盈利，因那时中国可能会进入老龄化社会。他甚至已经想好如何使公司上市后保持稳步上升的股 价，“我会让公司保持每年增长30%，但不会让人预期太高，我宁愿将超过预期的部分投在研发等长期回报环节。我还会在上市之前就争取更多的机构投资者，让 他们了解公司的真正价值，这样就能提高市盈率。” 当他这样说时，仿佛手握着一支可以变梦想为现实的魔棒，一切显得那么不容置疑。他的自信，很大程度上来自其早期的成功经历。在1984年与另外10个科研 人员一起创办联想时，已经40岁的他，只是中国科学院计算所的一位工程师，在刚刚成立的公司三人核心团中是一个副手。不过很快人们意识到，这个中年人在与 市场打交道时的与众不同之处，并承认了他的绝对领导权——虽然在很长时间里他并不是名义上的一把手即董事长，而只是总裁——这一点很像新中国的缔造者毛泽 东。

他将自己描述为那种擅于将散落一地的珍珠用线串起来的人，而非创造珍珠的人。为此他发展了一整套的方法体系，比如他非常擅于发现有潜力的年轻人，并且帮助 他们获得成功的动力并最终成功，他还建立了一种把那些刚刚毕业的大学生转变为富有战斗力的战士的有效流程。他甚至发明了一种独特但明智的企业与环境打交道 的原则，包括设置一些不能逾越的底线以严格遵守，以及为达到目的如何进行变通——这些原则显然在中国这样一个充满法律模糊性的转型市场至关重要，使他避免 了很多已经销声匿迹的民营企业家的命运，他们中的一些人已经身陷囹圄。

“他是一个彻头彻尾的理想主义者，也是极端的现实主义者，在方式上是非常有弹性，会选择非常好的方式去说服一个人，甚至会妥协不重要的事情。但是真正大政 方针的重要事情，总是非常强硬的，比如涉及底线的问题。”回忆起和柳传志认识以来的经历，和柳传志生日只差一天、同属金牛座、现在担任联想集团高级副总裁 的刘军说。

在整合IBM PC业务的过程中，柳传志的这种弹性策略发挥了关键作用，他先后起用两任美籍CEO——原IBM PC业务的负责人沃德和前戴尔高管阿梅里奥，在中外管理人员发生冲突时选择“忍气吞声”。最激烈的一次冲突是阿梅里奥罢免了刘军的职务，理由是刘不称职， 但柳传志一直视刘军为难得的“大将之才”。

柳传志回忆说，自己当时差点哭了，不过他并没有公开表示自己的不满。作为补偿，刘军很快获得一次在柳传志家吃饭的机会，受邀的人还包括刘的父母，让刘安心 去美国学习。结果，刘军只在哈佛大学高级领导人培训班呆了9个月，就被杨元庆提前叫回了公司，并在今年初被任命为联想新组建的MIDH（移动互联网与数字 家庭）部门的总裁。

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但是，当他认为外籍CEO们无力回天时，柳传志便毫不客气了：说服董事会将公司全权交给杨元庆打理，并完全按照联想在中国的方法做，在海外全面复制联想自 创的双业务模式，即将公司业务分为零售客户和组织客户，分别采取分销和直销模式。该模式帮助联想在中国打败戴尔，但不被阿梅里奥所重视。

“现在，就连我们欧洲的外籍员工也热情很高，公司在欧洲开始赚钱，他们的奖金也跟着上涨。”柳传志显得有些眉飞色舞，但随即又提醒道：“到今天联想好像有 很大进步，但实际上在国际上，还是一个很小的品牌，只是在中国、印度、俄罗斯还凑合，离真正的国际品牌还差得很远。”他认为，如果品牌上不去，即便产品做 到和苹果一样，也不会获得那样的成功。

但要建立一个这样的品牌，可能需要很长的时间，在柳传志的意识和经验中，一个能像主人一样看护公司的领导人尤其重要。他认为，正是主人的缺失，才导致了康 柏、惠普、DEC这些公司的衰落，因为对那些经理人而言，最坏的情况无非是将公司卖掉了事，而他的理想是让联想成为一家基业长青的公司，一个不是家族的家 族企业。

“我至今也搞不清，那些主张所有权与经营权分离的人的逻辑是什么，一个不是主人的经理人怎么会为企业真正负责呢？”每当被问到在投资领域迅速成功的秘诀 时，他都会说“我总是先选对合适的领军人物，然后给他们创造一个完全属于他们自己的舞台”。他所谓的舞台，包括从物质（包括股权）上和精神上，成为公司的 主人。



他在这方面进展不小，已小步多次、利用一切可能的政策机会，前后用了十年，使联想员工获得了公司35%的分红权，又用了五六年将这些分红股转变为实实在在 的股份，使包括他自己在内的联想老员工成为了公司的主人。在那之后，又用了近十年，最终使联想在2009年成为一家由民营资本控制的公司——联想员工和另 外一家民营企业中国泛海，合计持有了公司64%的股份，剩余36%为中科院所有。但这离他设想的领军人物的“主人”化条件，还有很大距离。当初通过职工持 股的方式，解决的只是他作为领军人物的“主人”化，目前所有35%的员工股都由一家注册在他名下的公司所持有，尽管他本人只拥有其中很小的一部分，但毫无 疑问这种代持股份的方式有助于体现“家长”的权威。现在，他更希望帮助年轻一代的领军人物们拥有类似的权力。

最先是郭为，他是联想控股旗下从事IT分销与服务的子公司神州数码的负责人。郭曾一度是联想集团中和杨元庆势均力敌的另外一位少帅，他的社会活动和整体规 划能力得到了柳传志的赞赏，后来当柳传志决定将公司的品牌PC业务交给杨元庆时，为了留住郭为，不惜将公司一分为两半。郭为也“因祸得福”，在柳传志的支 持下，他在2007年成功实施MBO，目前他在神州数码的持股已经达到约14%；与此同时，联想控股则不断减持神州数码股份，目前持股仅占5.5%。郭为 成为名副其实的主人，一位真正的企业家，在他的带领下，神州数码已成为中国本土最大的IT 分销和服务商，按12 月2 日收盘价，公司在港交所的市值约143亿港元。

随后在今年6月，联想家族的“大儿子”杨元庆，也通过股票质押贷款的方式以约30亿港元从联想控股手中打折购买了联想集团8% 的股份，这样他在公司的持股比例上升到8.7%，成为第一大个人股东，而联想控股的持股比例则下降到34.8%。

在为联想服务22年后，为联想PC的发展做出不可替代贡献的杨元庆，也终于熬成主人，他将有权力将自己持有的股份的一部分授予其他人（就像一个真正 的企业家那样），其中甚至可能包括外籍高管。不过这些高管首先必须对联想有充分的信心，因为他们得像他一样掏钱购买。他的这一表信心行动，显然是柳传志不 久前决定将公司完全交给他的重要原因。目前联想集团市值约566 亿港元，杨元庆增持的8% 已经增值近50%。

还有越来越多的少壮领军人物浮出水面：联想投资总裁朱立南（他在主持联想集团与神州数码拆分过程中的公允和有条不紊得到了柳的赏识），弘毅投资总裁赵令欢 （在加入联想之前曾在美国多家投资机构担任重要职务，是联想控股的国际金融通），融科智地总裁陈国栋，陈绍鹏以及刘军等等。

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柳传志念着这些名字，就像一个农民数着刚刚卖粮所得的钱，除了已经出现在前台的，他还可以为你说出一长串位于幕后的名字。如果你当面问这些人，他们每个人都可以说出不止一个如何被柳传志所发现、打磨的故事。

“柳总总是鼓励我们进步，并给我们提供一切可能的机会。”联想控股旗下联想之星孵化器投资部副总经理周自强说。2004年联想集团宣布并购IBM PC业务前夕，他以柳传志全职翻译的身份加盟联想控股，但他告诉柳传志他还想试试其他工作，于是2009年他获得了现在的这份工作。

实际上，只要你符合下列条件，就有机会成为联想控股某个业务的领军人物：有很高的追求，有坚韧的毅力，把企业利益放到第一位，情商比较好，胸怀比较大，能 积极帮助公司寻找更好更优秀的人才，学习能力很强。满足这些要求的人凤毛麟角，但柳传志坚持宁缺勿滥，而一旦认准一个人，他就不会轻易动摇，且会想方设法 为其提供一个独立的舞台，并帮助其成为这个舞台的主人。

“在2000年之前由于企业文化没有很好建立起来，领军人才选拔和培养成功率非常低，但现在我每选择十个人，中间会有五个人能出来，另外五个人虽然不能领 军一方，也能做到不错。”他不无得意地说。这也羡煞了其他商界人士，HTC掌门人王雪红就对《福布斯》中文版表示，“柳传志先生是我非常佩服的一个人，不 但把企业做得很好，还让很多员工都有一个非常好的舞台，这方面是非常值得我们学习的。”

不过除杨元庆和郭为外的其他领军人物和潜在领军人物尚无法完全“主人”化。目前这些人中的部分在上次联想控股职工持股计划实施时拥有了部分股份，比如朱立 南拥有约1%股份，但柳传志的“主人”标准是每个领军人必须在其所负责的业务中拥有可以发生重大影响的股份数量。柳传志原本计划让各个业务单独上市，但现 在改变了主意，这些人只能等到联想控股整体上市时完成其“主人”礼了。不过一些伏笔已经埋下，比如此前在为农业、房地产等部门确定注册资本金时，他都采取 了保守的数字，因为他认为这样可以确保领军人们在将来购买公司股份时只需支付更少的价格。

于是，问题又回到：二级火箭能否顺利起飞？迄今，联想控股在实业领域的成功仅局限于PC相关领域。尽管公司曾在2000年前后试图在互联网领域有所作为， 但并没有成功。进入手机领域也有一些年，但也不能算成功。现在，公司能否在如此多、而且完全不同的新领域取得成功？一方面，柳传志寄希望于他选中的领军人 物们的能力和联想的管理功底，“我们从一开始就对企业管理的基础建设看得很重”，不过他同时又敦促“一定要压住阵脚，到2014 年形成第一级火箭就不错了”。另一方面，他则对他称之为“三军联动”的模式充满信心，即在新业务、投资业务和联想集团之间形成互动。

具体来说，农业、化工材料、物流等领域的业务整体上都由联想控股自己直接运营，除了在产业链的个别环节上采取外部合作的方式，包括与国外公司合作；但直接 运营的业务并非意味着全部由其从零开始培育出来，他们可以是联想投资和弘毅投资所投的企业，退出时由联想控股接盘，形成三赢的局面。目前，联想控股旗下的 神州租车就采取了这种方法，联想控股目前持有该公司的股份超过51%。

在投资业务和联想集团之间的联动则包括：如果联想集团希望购买某些高科技公司，但一时又看不清楚时，联想投资可能先以风险资本的方式投入，在时机成熟时再 卖给联想集团；如果联想集团内部一些有能力的人愿意离开公司建立某一领域的技术型公司，联想集团可以以技术占一部分股份，联想投资和弘毅投资也可以投资一 部分资金，目前类似的联动案例已经发生多起。最后，他还会亮出自己的“核武器”，即二十多年的创业和管理经历。“这个行业更喜欢乔布斯、比尔· 盖茨这样的，（他们）带出光辉产品，带出一条道。我更多的是研究企业管理的基本规律，怎么让这个企业做扎实，做稳。我拿这个规律，在弘毅投资、联想投资的 企业里面做了大量的实验。”他认为如果将这些经验与资本、领军人的能力相结合，就能在很多领域形成壁垒。

实际上，他的这些经验已经成为联想大家族文化的一部分，渗入到每一个领军人物和员工的骨髓，并对新业务产生积极影响。以弘毅投资为例，和同行不同，该公司 成立了一个强大的管理咨询部门，以帮助被其投资的公司。该部门的负责人原是刘军手下的一员大将，在金融危机最严重时，其中的一家企业出现现金流问题，是该 部门派出的人担任CEO帮助扭转局面。

联想之星则是柳传志输出自己理念和价值观的另一个平台。2008年前后，为了帮助老东家中科院解决技术产业化难题，他成立了“联想之星”项目，亲自担任讲 师，对中科院体系的创业公司提供一年制的免费培训——虽然起初这并不为内部人所看好，它让联想控股每年多开支数百万元。

现在人们发现该项目是一举数得。迄今该项目已经培养了超过200名创业家，并且培训的对象不再局限于中科院体系，一些地方政府也开始推荐所在地方的高科技 园的创业家，并推出了短期班。为了更好帮助学员，公司成立了一个4亿元的天使基金，目前已经向19个成员企业投资了1.5亿元，这些项目中的一些有可能成 为联想投资和弘毅投资的投资对象。不过，柳传志似乎并不想成为像巴菲特那样的纯粹投资家，虽然他对巴菲特将继承人名单提前公布出来、三年一调整的做法非常 赞赏。他打算在公司上市后再等两年就退休，但他已经决定不把公司交给自己的子女，目前最热门的接班人是联想投资掌门人朱立南。

相比巴菲特，柳传志似乎更喜欢做个实业家。“我还是有一种实业情结，希望将从投资上赚到的钱，最终返回到实业上。”即便是投资，他也喜欢积极地介入被投资 企业的具体运营，就像一个创业导师一样。他将联想控股定位为“制造卓越企业的公司”，而他自己毫无疑问就是那个制造卓越企业家的人。但也有人担心，他是否 会将自己的这种“实业”情结与“投资”业务需要的完全不同的决策体系搞混——那可能会很危险，据说在朱立南创建联想投资业务时，就曾提出过类似的问题，他 承诺不用实业思维妨碍投资决策。将这两个领域兼顾的想法，一直都对中国企业家们产生无穷诱惑力，但成功者却很少，更多的是两者最终都不精。

不过如果柳传志的新计划成功，将可能意味着中国公司中迄今人数规模最大的造富行动。“我们的富豪，永远不会是上福布斯富豪榜的那种富豪，一两个亿就行了， 几十个几百个这样的富豪是应该的，几十个一百个人财富在一亿元以上，经过努力肯定是可以做到。”他放言预测。至于自己的财富， 他似乎并不在乎——尽管那可能是一个大得多的数字。“再多的财富对我有意义吗？就在要不要给家里请一个厨师这样的事情上，我太太也得合计半天。”他半开玩 笑地说道。他太太是个数码迷，他主要通过她了解苹果等公司的新产品使用情况，而他自己则只使用联想的产品。

在一定程度上，他将自己的幸福感建立在了联想这个“大家庭”的兴衰上，而为此他也开始更多的关心这个国家的兴衰（典型的中国传统中“家国天下”思想）。 2006年他成立了非营利性组织中国企业家俱乐部，会员几乎囊括了中国当今最优秀的民营企业家，他称“想和民营企业里面做得很大、比较正派的人一起弘扬商 业正气”。

半个月前，他带领俱乐部的37名企业家考察了纽约、华盛顿、新泽西、费城和旧金山的政经界，与他们会见的人包括美国前国务卿鲍威尔、美国副国务卿霍马茨、 Facebook的扎克伯格等人。“中国民营企业声誉一直不是太好，比如质量、知识产权等，总有这样那样的问题。我们希望能借此行亮出中国民营企业家的风 采和态度。”而在之前的另外一个场合，他则提醒俱乐部的企业家们“不要忘记自己是谁”。

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