老板和员工，明明相爱，为何总互相伤害？

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一、管理者和员工就像恋人，明明相爱，却总在误解

一些中国企业与员工的关系是冲突的，员工想少干事多拿钱，最好不干事还可以拿钱。而企业想的与员工恰恰相反，在于利己。
一些中小企业管理者反映的企业问题都有以下几点：
1.业绩下滑，成本居高不下，利润低。
2.团队总是被动执行工作而非主动完成。
3.经营及管理人才缺失，企业耗费心力培训但通常费力不讨好。
4.大部分企业的制度和流程相对完善，但执行不下去，导致制度与流程混乱或执行不到位。
5.管理改善的努力因不能执行下去而无效，推行的变革基本都受阻。
6.员工觉得老板瞬息万变、高深莫测，老板觉得员工无能、不尽心尽责。


二、很多企业因薪酬模式使老板和员工冲突不断

员工认为的薪酬：

• 薪酬是我该得的，不管老板发多少，一定只会少发，不会多发
  
• 给多少钱，就干多少活
  
• 是工作积极性的来源
  
• 物价在上涨，加薪也是应该的
  

老板认为的薪酬：

• 是资本也是成本
  
• 企业一定不能亏本，所以要想方设法让员工剩余价值得以发挥
  
• 如果在员工创造了更多利润的前提下加薪，老板是愿意的，如果跟以前做的一样，企业成本越来越高，到时又该如何生存？
  

三、思考：那老板与员工是什么关系呢？对立关系吗？

1、老板要的是利润不断增长，员工要的是工资持续上涨；
2、老板要的是员工拼命干、干出成果，员工想的是少干多拿、责任少福利奖励多；
3、老板希望员工理解企业经营困难，员工希望老板体恤自己生活不易；
4、老板想员工把事情当事业来干，员工只想做完现在的事情、不要加班。


四、员工其实并不是那么欲求不满，老板也不是那么一毛不拔，而是缺乏合理的评价标准和分钱机制。

其实，员工都不愿意跳槽，并且希望能够得到不断成长（能力和收入上），而老板们对员工也是满满的爱，希望员工能够在自己的平台上成长起来，无论是能力还是收入。
老板并不是非要把业绩目标和成本费用压到部门和员工身上，但往往不这样做，员工难以亲身体会，往往变得消极被动。
如此看来，企业管理者和员工就像一对恋人，明明是相爱的，但彼此总在误解。他们需要沟通，需要明确知道对方的需要，然后彼此满足。
就像任正非而言：

员工与企业是平等的，企业为员工提供了平台，也赚到了员工的剩余价值，员工为企业工作，也得到了自己的工资，这是平等的，本质上是一种交易。
要把利益分配做好，让员工和老板一起撸起袖子，拼命干；就必须要有一套切实可行的激励机制。
华为任正非：

“物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会，但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分”。


任正非这段话可以说就是在成本控制上做加法。不是想方设法减少员工工资、福利等，而是增加员工的价值、绩效，来使得企业整体收入大于成本。

那么，怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？

1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。
2、员工拿的工资，取决于他创造的结果。
3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，企业利润越高，员工工资越高。

那么对于中小企业来说，怎样的薪酬模式，才能真正激励员工，实现员工利益和企业利益趋同？推荐使用KSF薪酬全绩效模式



KSF薪酬全绩效模式：实现利益趋同、思维统一。

一方面让员工有安全感和收入保障，薪酬不断增加；另一方面帮助老板留住优秀人才，低成本高回报。
一句话：让员工加薪，让企业增利！
KSF在员工收入增加、企业利润增长之间找到平衡点：

1.）既要让员工对个人收入有安全感，又能获得不断增加收入的机会。
2.）既要让员工有不断加薪的机会，又不致于增加企业的成本和负担。
3.）既要让员工接受，又让老板认可。
4.）既是一份加薪方案，又是一套改善计划。
5.）没有比KSF更强的系统。

适用于管理层，一线岗位——企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。

kSF模式的激励性体：

• 员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大
  
• 只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪
  
• 员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润
  
• 员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司
  

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设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。


实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：

如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
KI:根据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每超过500，奖励经理25元，每降低500，少发25元；以此类推：
K2：辅料成本率：平衡点：6.83%，每降低0.02%奖励8元，每超出0.02%，少发 8元；
K3：工资费用率：平衡点：5.69%，每降低0.01%奖励6元，每超出0.01%，少发 6元；
K4:产品性能合格率：平衡点：30%，每超过5%，奖励经理50元，每降低5%，少发50元；
K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每降低0.01%奖励11元，每超出0.01%，少发 11元；
K6：核心员工保留人数：平衡点：11，当月0流失，全发，半年0流失再奖励200元，每流失一人 少发 100元；
K7:..............
KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道 ，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。
在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。

KSF对员工的转变：

• 收入由老板给 →收入由自己创造
  
• 薪酬变化幅度不大 →薪酬上升没有空间限制
  
• 做多做少一个样 →只有做的多才能拿得多
  
• 在上级监督下做 →自动自发工作
  

KSF对企业的转变：

• 企业由老板一人经营 →企业由全体员工共同经营
  
• 员工工资上涨意味着企业成本上升 →员工工资上涨意味着企业利润上升
  
• 员工消极工作 →员工主动加班拼命干
  
• 人才留不住 →人才赶都赶不走