公司各部门的经营数据，是否该透明、公开分享？

湘梅芳

曾经有个主管，具备了杞人忧天的性格，公司明明获利不少，却为了怕同仁懈怠，总是嘀咕着大环境恶劣、上下游产业一片哀嚎、公司经营艰苦。当时还是财务长的我，总是被同仁堵着问：「公司是不是快倒了？」
这类问题总是让我陷入两难：顺势接上一些经营困境的说词，恐怕会让同仁更加确信「公司真的要倒了」；但是如果回答公司运作一切正常且有获利，又怕违背了主管未雨绸缪的智慧。
后来，又遇上另一个企业主管，风格迥然不同，公司亏损严重，却为了不想让同仁活在工作不保的恐惧中，选择封锁坏消息。结果，同仁因为没有忧患意识，没能缩衣节食、与企业共体时艰，最后落了个变卖家产求生的境地。
亲兄弟还是要明算帐，经营数据全面公开不易

先不论上市柜公司经营数据揭露可能会影响股价这档子事，我想讨论的是：公司的经营数据，是否该让同仁知道？公司获利或亏损，是否该直接摊出数字？公司单一部门的经营情况，包括财务或非财务性分析数据、关键绩效指标（KPI）等等，是否该分享给其他部门？
我认为，这端看主管的想法。有些主管认为经营数据充满着商业机密；有些主管却认为经营数据充满着经验，可以公开分享或检讨，两者似乎没有绝对的对错。
不过，现实状况是，公司各部门各有各的领导，各据各的山头，各自打拼业务，各自计算业绩，各自领取奖金，在经营的范畴上，难免可能会发生踩线、抢客户、抢业绩的情况，想要跨部门分享进而整合，谈何容易？
每次跨部门一起执行案子，只要谈到收入怎么拆、费用怎么摊、内部交易怎么计价，几乎总是以破局收场。对待外部的单位，或许还能客气包容些；面对内部的兄弟部门，必定是亲兄弟明算帐。要将部门的经营数据或成功秘技，公开分享给其他部门，主管难免会担心自废武功；就算该主管勉强配合公司政策为之，其部属恐怕也会群起反抗。
设计不完全透明机制，鼓励各部门既竞争又合作
站在高一点儿的角度，公司各部门的经营，就算没有内部踩线，也会遭遇外部竞争，既然都是竞争，是内或是外，已不重要。既然未必能看到外部竞争者的数据，又何必在乎要看清楚内部哪个单位的哪个经营数据？
何况最悲哀就是，公司内部因为公开经营数据，两个部门的团队用公开数据去恶意中伤对方，进而互抢生意、鹬蚌相争，外人渔翁得利，对公司而言，结果肯定大输。
不过，再换个积极些的脑袋，假如连内部竞争者都无法战胜，那么，跟外面的对手竞争，不是死得更惨？因此，站在公司整体的立场，如果能依据内部经营数据而设计出业绩的benchmark（基准），形成一个区间或绝对值，同时再能掌握到外部竞争者的数字，无论是查的、问的、套的、猜的，用此上下调整前述基准，对经营肯定有帮助。
公司财务数字不公开，如何替各部门制定合理的业绩目标？
以一个公司4个部门的收入为例，假设各部门条件相去不远，A 部门收入落在800 万，明显偏低。如何在不揭露B、C、D 部门收入的前提下，给A 部门一个合理且可以达成的benchmark？
首先，主管可以先参考B、C、D 部门的收入区间为2000～3200 万（平均值2567万），也可纳入外部竞争者的估值（如3500万），那么基准便会落在2000～ 3500万的区间，或平均值2800 万。接着，主管可再加上自己的商业判断，预估市场衰退10%，将基准等比例调降为区间1800～3150 万，或平均值2520 万，为A 部门订出一个努力的目标。
将内部经营数据上下调整后公开benchmark，进而游说部门主管大气度地用实际案例或读书会的模式，分享部门达到目标的撇步，或是分享痛失商机的经验，让同仁们错误的路不要走第二次，不仅是公司与各部门的win win win 大赢，更会有1+1＞2 超乎想像的意外收获。