薪酬体系不这样设计，销售团队迟早跑光

鑫仔叫鑫仔

某房地产开发公司会议室正热火朝天地讨论着销售部门草拟的销售人员销售提成政策和公司人资部门草拟的回款利息奖罚政策（即提前回款按照一定利率进行奖励，延期回款按照一定利率处罚）。参加人员有集团人资、开发公司人资、开发公司高层、销售经理们，大家各抒己见、难以达成一致。
有些高管认为：“该计提比例虽然定的略微高些，但销售人员根本完不成公司制定的销售目标，销售人员也拿不到设定的销售提成，绩效工资也会相应扣一部分……”。
销售人员认为：“回款利息罚息除了销售人员还应包括项目、工程、设计、预算等部门人员……”。
人资人员认为：“销售人员达到销售目标后薪酬水平太高，和其他部门相比差距太大……”。

听了大家的发言，合易顾问提出了三个观点：
首先，任何激励政策尤其是销售政策的精髓应该是想办法让参与者拿到政策设定的提成额甚至是超额提成，这样的结果才是双赢，并且企业是最大赢家。反之，一定是制度赢了，结果是公司和销售人员双输，并且企业是最大输家。
假设销售人员提成比例是1%，某销售人员年销售额目标为6000万元，销售人员少完成100万，公司可以节省人工成本1万元，而少得到了100万对应的利润；销售人员超额完成100万，公司看似多支付人工成本1万元，却获得了100万对应的利润。记得2015年年底给一家汽车4S店集团做薪酬设计时，董事长提出的指导思想是：人力资源部及公司中高层管理者明年的目标之一就是将薪酬预算全部用完甚至超额，因为我们设计的薪酬总额预算是按照销售收入的一定比重计提，董事长深谙个中道理，第二年人力资源部及公司中高层管理者都聚焦如何帮助一线销售人员和维修人员完成业绩，公司竟然在市场不景气的情况下超额完成设定目标。

其次，各个部门都是代表公司承担应达成的目标，每项目标一定会有一个决定性部门和许多影响该目标达成的部门，有些指标影响部门可共担一些权重，但不是所有指标都要影响部门共担权重，否则就会造成部门的关键业绩指标权重被稀释。这就要求每个部门能勇于承担其主要责任，并通过协调其他部门来达成本部门的目标，而不是出现问题眼睛向外找到一大堆追责部门，看似人人都有责任、人人又都没责任，最终大家都赢了，公司整体却输了。
再次，人工成本或者薪酬水平的高低是相对的。虽然可参考市场薪酬水平进行设计，但像销售部门这种直接产生业绩的部门，薪酬标准、结构、水平的设计还是得看实际的价值贡献。

最后，大家对薪酬体系设计达成共识：第一，进行市场薪酬水平调查，根据公司未来品牌（战略）定位和人才标准，确定合适的薪酬水平策略（可选择领先、跟随、滞后、混后等策略）；第二，根据历史销售数据、各项目节点计划、市场预测等盘点销售目标缺口，找到弥补缺口的措施或需要增加的资源；第三，根据各项目规模预测销售人员提成额，按照各项目节点计划预测销售人员各月提成额，制定相应的实施细则。最终希望据此设计的销售政策，能实现销售人员和公司的双赢，避免“制度赢了，公司和员工都输了”的陷阱。
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