老板：头疼啊，年底不给员工加工资就走人！加了工资又没积极性！ ...

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为什么公司给员工加了绩效工资，员工依然不满意不努力？

这十年来，由于劳动力市场发生形式上的逆转，招人难、人员流失大，成为很多企业的常态。老板被迫以不断加工资的方式招人、留人，但依然不能从根本上解决这个问题。
有一家工贸型企业，前几年就开始推行绩效考核工资制，即将员工的薪酬主要分拆为两个部分组成（除全勤奖、交通补助等以外）：基本工资+绩效工资。最初的时候，绩效工资也是从原来的固定工资中挖出来的，然后公司又往绩效工资中填入一部分（即每年额外加的工资），绩效工资与部门或岗位的KPI考核结果挂钩。
举例说明：
比如人力资源部经理，原来固定工资是每月10000元，现在改为9000元（基本工资）+1000元（绩效工资），为了推行KPI，老板以加工资的方式往其绩效工资中填入了1000元，当年其薪酬结构就变成了9000元（基本工资）+2000元（绩效工资）。以后每年加的工资都往绩效工资项目里面装。
在加了绩效工资后，公司每月都要推行KPI考核，并将KPI考核结果与绩效工资部分挂钩。不过，订立 KPI考核指标的目标，一般都比过去的结果高不少，比如，去年某月员工流失率为4.5%，公司要求下降10%；去年员工工资费用率为22.6%，公司也硬性要求下调至22.1%。在这种考核之下，该名HR经理每月只能拿到80分上下，100分是满分。这就意味着他的绩效工资基本上都要打上8折左右，平均每个月要比原来的基础工资少拿400元。
当时老板自己认为这没什么问题，因为公司给他的绩效工资项目中预先装入了1000元的，现在每月扣点没关系，因为HR经理每月还是多拿了600多元的。






可是，人家HR经理不这么认为。头两个月他还能接受，因为毕竟老板给他加了工资的，而且确有不少剩的。慢慢的他变成了忍受，后面他实在受不了，找老板沟通，否定了KPI的存在价值。为什么呢？因为他在两三个月以后，开始认为11000元/月是他应得的工资，现在老板订出这么高且极不合理的目标，分明就是在扣自己应得的劳动收入。
这种情况，不仅是HR经理不满意，其他的部门经理也在不断抱怨和反馈类似的问题，而且有不少管理者消极怠工，认为受到了老板的刁难或不公正待遇。
经营企业的本质就是经营人心，人心的本质就是人性。

企业如何为员工“加工资”更有效？

• 加工资，员工压力较小，改进相对就少；加激励，员工压力较大，改进相对较多。
  
• 加工资，员工总觉得自己拿的还不够；加激励，员工会觉得可能是自己努力不够。
  
• 加工资，动力在企业；加激励，动力在员工个人。
  
• 加工资是刚性，可以留人；加激励是弹性，可以激励人。
  

给员工加薪是一种艺术，也是一门技术。

做到以下几个原则，员工愿意为加薪拼命干、老板可乐得人财双收：

1、让员工为自己加薪。不是老板加薪。
2、加薪多少，数据说话、结果导向、效果付费。
3、让员工参与经营，共同分享，成为利益的共同体。
4、做好预算管理，员工加薪与产值效益关联。
5、多元化激励、即时激励到位，只要达到目标、拿到结果，不怕员工多拿钱。
6、员工工资加了，企业利润也涨了，利益上是平衡的、共赢的。


薪酬全绩效的设计方法

• KSF：能快速使员工由管理者变为经营者，和老板的思维、利益实现高度统一，从而快效的推动企业利润增长。
  
• 是国内目前唯一一个增加员工收入、又不增加企业成本的薪酬模式，解决企业考核的难题！帮助企业留人激励人、快速搭建一套系统的激励机制！
  
• PPV: 系统解决二线岗位考核难的问题；充分调动员工积极性，主动去发掘工作产值价值点，鼓励员工一专多能，复合岗位，真正系统化的实现3个人干5个人的活，拿4个人的工资！
  
• 合伙人/小湿股：共享企业超额利润，激发员工的主人翁的精神，整合公司优秀员工、骨干员工成为公司合伙人的年度激励模式代替年终奖和年底分红等，同时又不会占用公司的股份和股权独特的激励模式！实现从打工者到经营者，逐步成为企业的所有者的一系列转变。
  
• 积分制模式：激励努力的过程，关注过程执行是否到位，全面衡量员工的表现，建立积极正面的绩效文化
  

最好的薪酬模式是让员工自己为自己加薪，最好的考核模式是让员工有压力更有动力，最好的绩效管理模式，是将员工的薪酬与绩效全面融合！
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举个案例，某销售经理薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。


如果他的薪资是底薪+提成的模式，那他会认为只有业绩与他有关，其他成本、员工流失等等都跟他没关系。
为了更高的薪资，他会要求公司帮忙提升他的业绩，比如降低价格，增加广告费用，招聘新员工等等。
而采取KSF模式之后，他会自己想办法去解决这些问题。


那么在KSF的薪酬模式下，他的薪资是怎样设计的呢？

1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。
KSF设计步骤：

一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点，设置K指标
指标提取要点：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：

• 销售额每增加10000元，奖励12元；
  
• 回款率每多0.05%，奖励3元；
  
• 人创绩效每增加1000元，奖励4元；
  
• 客户退货次数每少一次，奖励150元；
  
• ·····
  

实行KSF方案之后，

1、经理本人更有动力了，在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。
2、员工流失减少，员工积极性大幅增加。
3、销售额虽没有大幅改变，但由于成本费用减少，人效提升，餐厅利润反而上升了20%。
对员工来说:

1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些；
2；工资拿多少要靠自己而非老板；
3；多劳多得，少干少拿；
4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值 。
对企业来说：

1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前差 ，做的很不错；
3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。
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