你离狼性团队只差一套薪酬激励方案！你学会了吗？

伍法拉 · 发表于 2018-10-22 15:39:03

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导语：

华为很成功，得益于成熟的狼性执行文化。作为一个领导者，无不希望把公司打造成华为公司一样具有强大执行力的团队。那么，应该怎么办呢？

从薪酬重新的分配中，来实现激励和共赢！

企业中员工的工作热情不高，员工比较懒散，执行力需要激励，那么靠什么激励呢？一套合理的薪酬制度就能引爆你的团队，如要加大激励力度，则可以采用高弹性的薪酬模式，即加大浮动工资、奖金的构成比例，这样就有助于取得最佳的激励效果。保健性因素：工资、固定津贴、社会强制性福利项目、公司内部统一的福利项目等；激励性因素：奖金、物质奖励、股份、培训等。
没有利益的趋同就没有思维的统一，员工如何才能自动自发？
激励方式的设计具体操作如下：

以平衡点为导向的激励

例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。

以提成点为导向的激励

上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
以要求标准为导向的激励
上述案例

设定幅度的弹性激励

例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。

正激励与负激励

在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。

推荐解决方案：KSF薪酬全绩效模式。

KSF薪酬模式

成功关键因子，价值管理工具，适用于首企业高管、部门经理、技术员
工、销售员。企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。所以做薪酬模式的激励性非常
重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
它会将员工的薪酬同价值进行了全面的融合，让员工不再为老板打工，而是为自己而做。
同时，KSF也能够快速使员工由管理者变为经营者，和老板的思维利益实现高度的统一，从而快速的去推动企业利润的一个增长。他也是在员工收入增加和企业利润增长之间找到一个平衡点。

在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指标
2）高毛利产品销售指标
3）新客户开发销售（数量或金额）指标
4）新市场开发销售指标
5）客户服务满意度指标
6）客户投诉率或数量指标
7）客户开发或服务成本指标
8）客户有效服务数量指标
9）协助开发产品指标

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。

这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配模式，要求员工拿出好的结果。

KSF思维：

详细操作如下：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！

1、打破三个传统模式：️固定薪酬，转变为宽带弹性薪酬；️底薪＋提成，转变为平衡经营模式；️年薪制，要强化短期激励，转变为KSF＋合伙人。
2、量化价值结果，实现效果付费。
3、遵循趋势，破除简单固化，完善多元化激励设计！

激励性薪酬设计关键点剖析（以K1销售额为例）:

1、平衡点取值为历史过去12个月的历史均值
这家企业经营状况，相对较为稳定。平衡点取历史均值，这个数据是之前员工做到的，以它为支点，超过了，代表员工做的比以往历史水平好，给与奖励；反之，就会少发；
这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。
2、激励的力度。
激励的力度可以通过刻度和尺度来调节：本案例是超过平衡点后，每多400元，奖励1.5，反之少发。激励的力度是否合理可以通过激励的幅度来把控。
KSF是给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。它不单边给员工强压目标、任务，更强调给员工加激励加动力。不仅仅是让员工只为公司而工作，更希望员工为自己而工作，员工的收入不是公司给的，而是自己创造出来的。最终实现员工利益与企业效益高度统一，目标一致，利益趋同。那么设计KSF，到底要从何下手？

以下六个步骤：
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。对于关键的指标，占比要高一些。

所以说，一个企业的薪酬绩效模式是否具备丰富的激励性，多样性，对于企业的发展、员工的积极性都具有至关重要的因素在里面。

一个卓越的领导者关注的是什么？股权激励方案，晋升机制，职业生涯规划图，组织架构图。
一个好的股权激励方案帮助老板解决如何分配的困惑；一个好的晋升机制让公司的人物尽其才，发挥最大的作用；
一个好的职业生涯规划图让员工有激情，有动力，有目标，有想法的在公司死心塌地的干；
一个好的组织架构图让公司有一套强大的内部服务系统，成倍的提高团队的战斗力，公司的生产力；
——苏引华《总裁商业思维》

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