自己对企业管理的体会与总结-2

公子ツ荣

一． 企业战略：
１． 战略的定义：战略就是创造一种独特、有利的定位，有一个与众不同的、为客户经营设计的价值链。在价值链上的各项活动，必须是相互能够加以促进的。这种战略配合可以建立一个环环相扣、紧密连接的价值链，将模仿者拒之门外。战略的持久性，是战略定义的一个方面。企业的战略主要包括四个内容：发展方向与目标、运营范围；核心竞争力培养与利用；运营模式；资源优化配置。
２． 战略需注意的问题：
a. 战略思维高于经营思维：企业家能随势而上的关键要素不仅在业务能力，而是在业界内外资源和能力整合的战略手段。目标决定作为，沉迷于企业经营的企业家往往只能在业务层面奋战，在产业变革和企业创新时，缺乏战略思维的企业家会处处被动，隐入迷茫和恐惧。战略思维意识和能力是企业家职业生涯中重要的一个核心质素，以为搞好经营等于成功是一个令人担忧的误区。
b. 管理重于市场：创业的初期是打市场，创业的中期是管理企业，创业的后期是管理企业文化。
c. 战略问题应升级为战略思维：战略问题指企业走不动了走错了或重大危机了才反省的思维方式，在检讨中成长很痛苦。战略思维是个系统论的掌握能力，企业家必须对企业走势布局的各种变术预测，做最好的计划，最大的努力，最坏的打算。
d. 个人智慧应向团队智慧决策转化：世界上没有完美的个人，只有完美的团队。
e. 为战略目标要配置相应的企业文化：企业战略是要解决企业去哪里的问题，而企业文化则是指企业家将要用什麽方式带什么样的人去那里。企业文化不是企业文字，随便写上“团结、务实、奉献”这些词就代表企业文化了。企业的一切行为从骨子里必须由这种话去用行动实现自己的诺言。市场残酷人有情，企业竞争最终是文化竞争，同产品比品质，同品质比品牌，同品牌比文化。企业家有必要把企业文化作为重要的战略内容去思考。带一个人走只用一个许愿，带一群人走要靠利益，带一个强大的事业团队出发，没有坚定的思路感召和文化模式终将难于前行的。
f. 战略也要注重策略：战略选择后的执行力需要决策分解战略意图，形成执行方法，这个过程是策略选择过程。
g. 企业声誉规划是战略管理的一项重要课题：企业家对自己个人的声誉和企业诚信都应有一个正面自我塑造的意识和规划能力。市场经济社会的商界竞争中名望声誉是一笔最昂贵的无形资产。市场经济社会的本质是信誉社会，企业家多靠实体创业打拼出来的企业王国，最终如何让员工和社会认同，对自己的声誉进行规划打造和有效传播是个人职业生涯及企业战略目标实现的一项重要课题。
３． 企业核心价值观：企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。企业核心价值观是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存发展的主张。核心价值观也是企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必须信奉的信条。当我们说核心竞争力是企业持续竞争优势的唯一来源的时候，不过是在说，做企业与做人一样，支撑企业真正持续的力量，不过就是那些不证自明的价值公理与原则。今天企业为什么迫切需要核心理念？美国管理大师吉姆.柯林斯积11年心血写下的两部经典著作《从优秀走向卓越》和《基业长青》给我们提供了最权威的答案：只有坚持核心理念，企业才能从优秀走向卓越；只有坚持核心理念，企业才能基业长青。要在企业里面真正建立一支有执行力的队伍，就必须把执行上升到战略层面。而要把执行上升到战略层面，你就必须构筑一种伟大的价值观或原则。企业核心价值观最重要的指导原则是企业生存与发展的目的是什麽。大体可以分为以下几种目的：企业利润最大化（股东利润最大化）、企业财富最大化（股东加员工加供应商、客户、当地政府社区等直接关系者财富最大化）、社会财富最大化（企业财富最大化加社会、国家、环境的财富最大化）。上述三种目的之间不是相互矛盾而是相互促进的，特别是从长期的角度来看。企业核心价值观的选择可参考马斯洛的需求层次理论。企业生存与发展离不开任何一个社会因素的参与、支持。企业要想发展的越大、越稳健、越长久，就越需要考虑社会财富最大化。在中国现有的国情下，企业在付出“道德资本”，承担社会责任的背后，可以获得一些怎样的收益呢？首先，树立公司良好形象，为开拓市场打下良好基础。其次，造就公司企业文化，增强企业凝聚力。优秀的现代企业都十分注重企业文化建设、企业道德建设、企业形象建设。因为优秀的企业文化是企业奋发向上、蓬勃发展的源动力，而“道德资本”则有利于企业文化的再造。再次，获得媒体宣传、政府关系资源的开发等增值效应。研究表明，“道德资本”带来的附带宣传比单纯的广告宣传更能获得社会认同，更有利于树立企业形象。当然，“道德资本”也能给企业投资人带来精神上的愉悦和享受。不少大型跨国公司深信，企业经营的成功与否与其所付出的“道德资本”，所承担的社会责任息息相关，因为公众对企业的信任是企业取得经营成功的关键因素之一。在全球化时代，企业在所从事的各种活动中，应当承担相应的责任，以求不仅在经济方面，更在社会、环境等领域获得可持续发展的能力，这是一笔非常可贵的“道德资本”，也是企业永续发展的动力。很多西方发达国家企业不选择上市的一个重要原因之一就是害怕上市后被其余股东逼迫违反企业的道德责任，它们害怕长大后就失去了道德与理想。这与我国目前很多企业靠虚假包装上市圈钱挥霍浪费的观念是何等的差距！一个企业大致会经历三个发展阶段：纯粹挣钱、追求规模与“企业公民”时期。今天中国的大部分企业仍停留在第一阶段，一部分企业进入第二阶段，很少有企业进入第三阶段。进入的阶段越高，企业发展的越稳健、规模也越大。现代企业应打造赢家核心竞争力。过去有一些企业曾依靠创业者的胆识，同时也依靠了外部环境的经济浮力，壮大了自己，发展了自己。然而，到了如今的新经济时代，市场竞争日益激烈，好多企业要面临二次创业的挑战，可是有的“腾飞”了，有的“蒸发”了，有的虽然经过一番曲折生存了下来，但步履维艰……其根本原因何在呢？各个企业的核心竞争力不同使然。 “企业核心竞争力”是1990年美国学者普拉哈拉德和哈默在他们的一篇论文《企业核心能力》中首次提出来的理念，21世纪初引入中国并迅速传播开来。现在核心竞争力已经成为企业研究的热点，新闻媒体报道的焦点，成为中外企业家普遍接受和共同研究的核心之术与制胜之本。 一、什么是企业的核心竞争力?公司的核心竞争力是公司开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力，核心竞争能力直接作用于从公司理念到产品销售的整个过程，它体现了公司竞争优势的深层次来源。核心竞争能力包含多层面的能力：核心技术能力、核心生产制造能力、核心的市场营销能力等因素构成了核心竞争能力的操作层面，是可以确指的部分；表现在核心产品的开发、生产销售上，这是连接公司基本能力的综合核心竞争能力的桥梁，是公司基本能力的内核；公司的战略决策能力、知识运作能力、组织协调能力、文化凝聚力是不易确指的部分，形成核心竞争能力的综合层，更反映了竞争不可模仿的一面，是整个竞争能力的内核。 1、核心技术能力。 公司核心竞争能力的水平由其核心产品来展示，而核心制造能力四关键，决定了产品质量竞争优势和成本竞争优势。 2、核心市场营销能力。 成功的市场营销，是获取核心竞争力的一个重要途径。谁具有较强的营销能力，谁就是市场的赢家。要赢得竞争，就必须加强营销队伍建设，发挥品牌、机制的作用，争取客户，尤其是优质客户。 3、核心战略决策能力。它决定了公司核心资源的配置，反映出公司的前瞻能力。一方面，在产业发展相对平稳时期，要保持公司核心竞争能力发展和积累的一致性；另一方面，要能准确预测产业的动态变化，适时进行公司核心竞争能力的跃迁，以适应新的市场竞争环境和技术环境。由此，公司管理者的战略决策应改变仅仅从个别产品和市场角度出发，而需要从公司核心竞争能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业战略。4、核心组织协调能力。它通过公司的组织结构、信息传递、公司文化和激励机制等诸要素，使管理过程制度化、程式化而将公司的技术知识和生产技巧融入公司的核心竞争能力中。公司组织效率的高低，将决定公司将技术优势向市场竞争优势转换的效率。 5、文化凝聚力。文化的亲和性是企业内在的凝聚力。给企业打造一个磁场，形成共同的价值观的认同感，归属感，大家朝一个方向使劲，内增凝聚力，外增辐射力，这个企业才能长久不衰。文化凝聚力是公司内占统治地位的理念、态度、行为和规范的反映。在公司中，占主导地位的价值观念是构成公司核心竞争能力的一种无形因素，强烈地影响员工的行为方式与偏好。公司在经营决策过程中的行为习惯上，在公司的技术实践和管理实践等方面，要使得组织成员表现出高度的责任感和事业激情，以形成巨大的凝聚力。我国著名的一汽、首钢、海尔、华为、蒙牛等大型企业都创建了有自己特色的企业文化，为企业发展提供了不竭的动力。6、知识运作能力。包括对显性和隐性知识的运作能力。公司应具有判别内部的知识资源和外部知识资源相对地位和势差的能力，以最佳的方式获得和使用内部和外部知识；并在知识交流过程中保持对创新资产的独占和防止扩散，延长其知识资产领先的时间，以及公司知识基础的构成和更广阔的公司环境具有连贯性。 二、如何打造企业的核心竞争能力？企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。核心竞争力是企业战略的核心部分。那么，怎样构造企业的核心竞争力呢？然而，核心竞争能力的打造不是一蹴而就的事情，必须在平时从以下多个方面着手进行培养：1、抓好人力资源管理。“21世纪最贵的是人才”。现在越来越多的企业已深刻认识到了人才是企业竞争中最重要的资源。人是竞争的决定因素，再好的决策、措施都要靠人落实，提高核心竞争力的根本是提高人员素质。因此，现代企业要牢固树立人才是第一资源的观念，大力实施人才发展战略，加强员工队伍建设，努力吸纳、培养及聚合一支善于学习、勇于创新、业务精良的人才队伍，并做好企业内部人才的管理，将合适的人用到合适的地方，充分发挥其最大作用。 2、建设学习型的组织。核心竞争能力的本质是公司特有的知识资源，其载体是公司内部的个体与组织。企业要创建学习型组织，企业家要成为学习型领导，领导干部要迎接竞争，增加不断学习充电的紧迫感和责任感。组织要最大程度地激活自身的资源，必须具有强大的应变能力、学习能力、适应能力。建立学习型组织和合理的组织结构，是核心竞争能力转化为经营优势的制度性保证！3、大力倡导创新精神。 资源有限，创新无限。创新是公司进步的原动力。核心能力的获得，需要公司精心制定创新战略，通过一系列的技术创新、管理创新、市场创新、组织创新与制度创新的有机结合，形成一条纽带来实现。要注重对创新流和创新链的动态管理。4、实行有效科学的管理。有效的决策机制，是构造企业核心竞争力的重要内容。有效的决策机制至关重要的是实行杜拉克的“有效管理”，“有效管理”包括：①制度管理，建立一套解决问题的规范；②文化管理，形成独特的文化；③创新管理，建立激励创新（包括技术创新、工作创新）的机制；④质量管理等等。5、培养自己的独特的核心技术。一是，要有“主业思想”。企业要先打造自己的核心主业，再搞多元化发展，不能盲目扩张，湮没主业。公司的经营者要经得住其它投资机会的诱惑，有所不为才能有所为，重点突破，系统领先，将资源集中配置，摆脱在低层市场上和众多对手角逐的被动局面，寻求对主业技术研究上的点滴技术积累，逐步摸索出公司的核心技术的架构，进一步形成系统突破。公司的核心技术之路，重在取得产品技术和性能价格的领先优势，使公司达到和保持高于行业平均增长速度的同时，建立和确保公司技术的持久优势。然而现在我们的很多企业都有盲区，思想浮躁，急需扩张，认为多元化就是发展，丢掉了主业，乱搞一套，结果企业四不像，什么也不是，最终衰败走了下坡路。当年史玉柱巨人集团的衰败是这方面的典型案例。 二是，通过“强强联合”进一步巩固和发展自己的核心技术体系。任何一个公司都不能长期地垄断技术。知识经济及时竞争经济，也是合作经济。开放与合作是技术发展的大趋势。闭门造车式的技术创新，绝对避免不了被淘汰的命运，只有在互利??手的合作），才能在利益分享的基础上共同发展。总之，市场经济是竞争经济，应对竞争是现代企业的核心之术和制胜之本。现代企业要想有更大的发展空间，要想成为市场的赢家，就要抓住机遇，应对挑战，乘势而上，打造较强的企业核心竞争力！企业可以将自己的竞争优势建立在两个不同的层次上。低层次的竞争优势是一种“低成本竞争优势”，而高层次的竞争优势则是一种“产品差异型竞争优势”。后者代表更高的生产力水平，而且不容易被竞争对手模仿，从而更有可能长期保持下去。
４．企业诚信与规范发展理念：
a. 根据企业组织行为的“相对效果理论”，企业在成长初期为 生存而采取的许多急功近利、不规范的行为，必然成为在以后某一阶段、某一时点、某种环境下企业发展的障碍和危机诱发因素，这是符合辩证法和经济规律的。
b. 在中国由兴盛走向衰落的企业中，70% 以上并非是垮于竞争对手，而是受制于先天存在或者后天形成的自身因素。特别是中国的民营企业，多数在开始创业乃至初具规模的过程中，会遗留体制上、资本链条上、公司战略上、治理结构上、管理机制上、人才构成上，以及其他方面的发展障碍或隐患，需要在新的发展过程中，以发展的成果或通过重组、剥离、运作等手段来支付或消化由历史遗留问题形成的阶段成本、替代成本、递延成本。而当企业依靠创业者的聪明、魄力、社会资源、商业本能和偶然机遇的相互作用完成初始资本积累或者积淀了一定的发展基础，将要步入新的发展阶段的时候，如果不能把握发展阶段、发展规模和发展水平的均衡，无法有效配置和利用资源，不注重提高资本的运作能力和运作水平，不注重企业管理的规范与诚信价值，就会继续不断地产生和形成新的致命诱因，导致许多企业在成长的“青春期”或在快速膨胀的过程中夭折。
c. 没有诚信，企业根本不可能长期立足市场，在美国出版的《百万富翁的智慧》一书中，对美国1300名富翁成功的秘诀调查表明，诚信被摆在了第一位。对300个世界大公司的调查发现，那些严格执行商业诚信的公司比没有执行的公司为股东多创造了两倍的价值，这就是诚信的价值。中国的企业家们要记住：中国转型的速度其实很快，钻体制空子其实是速死的方式。企业发展也罢，个人致富也罢，须为社会做贡献，即创造财富才能获得财富。一切都要在阳光照耀下进行。在“究竟合规划不划算”的问题上，这要从两个层面看，首先合规的要求本身是刚性的，没有讨价还价的余地，而且从企业的社会责任上讲，企业应该选择合规；其次，至于违规的成本不能只看眼前，如果一定要等到出事以后解决问题，企业所付出的成本往往是相当高的，而且违规带来的损失除了可量化的成本外，而对于品牌、商誉等的伤害是难以立即计量但对企业损害巨大的负面影响。当市场经济日益成熟起来以后，市场的选择功能和淘汰功能也强大开来，微利取代暴利，消费者主权取代生产者主权，买方取代卖方，没有竞争力的企业将会感受到生存的极度艰难，缺乏诚信的企业和企业家不会得到民众的承认，最终就会被淘汰出局。远大与万科就都奉行“不行贿”规范原则，所以会发展的很稳健。
伟大的企业需要伟大的企业家，他们懂得无论在什么时候都会
遵守基本的商业伦理，他们懂得权衡长远利益与短期利益的利
弊，他们知道为了获取更多的钱而如何放弃钱。所以他们会在当前中国没有正式形成全面诚信制度的情况下自觉恪守诚信的理念，甚至为此做出许多别的企业家觉得“傻”的行为，而这恰好是中国企业在未来如何区分优秀企业与一般企业的最大区别。因此，恪守商业伦理，坚持基本的商业信条，从长远出发，甚至为此不惜成本，这才是未来中国企业核心价值观的代表。这方面应该向香港的李嘉诚学习，他做得很好是榜样之一。
５．企业规模扩张与现金流管理需注意的问题：
a. 目标对于一个企业相当重要。它是企业寻求创新和成长的冲动，保持永不满足的精神。目标是一个远景，企业一定要以产业的特征和自身的资源优势来确定目标，而不能以利润和资产为目标。
b. 要注重投资项目的可行性分析：进行可行性分析（商业计划分析）是企业进入市场必不可少的程序，可以分为两个方面：首先是宏观方面，这是可以用数字进行量化表示的，如这几年这个行业的目标客户群的递增情况、现有竞争对手的优势与劣势、本行业的替代产品可能在多长的时间投放市场也就是自己产品的生命周期有多长、未来还可能有多少竞争对手加入；其次，是微观方面的，如突发事件的到来，都会影响到许多企业的生产和经营，这是市场调查所无法分析到的，也不可能用数字进行量化的，但作为企业的投资经营者，应该是在投资之前就考虑到市场的变数。此类投资失败典型例子是三株短暂的产品周期、产品质量负面新闻报道与庞大的市场终端维持费用之间的矛盾。
c. 投资能否有健康的现金流是可行性研究财务分析中第一位需要考虑的因素，很多企业失败于投资项目的利润因素，另一些则先失败于项目投产前的资金链断裂。一个投资项目往往自有资金占７０％之上才会相对安全，主要依靠银行信贷或社会资本是极其危险的。银行也是企业，不过经营的是货币罢了，所以银行也是为了在规避风险损失前提下获取利润的，所以银行都是“嫌贫爱富”的，都是想给企业“锦上添花”而不是“雪中送炭”的。企业有钱不需要银行贷款时往往银行追着求着企业放贷款，等企业真正遇到资金紧张了，银行首先会考虑宏观控制因素、其次是放贷回收贷款本金风险，再次考虑是否有符合自己防范风险要求的合格抵押担保。就是银行考察合格后给予放贷，在贷款利息、期限、费用等方面也会严格的多。现在银行内部监管也越来越严格，贷款一般要求“三级审贷”或更多环节控制，所以企业不能过于依赖银行贷款的财务杠杆作用。个人感觉银行贷款占企业全部资金需求量不超过30％比较好，这样也容易通过银行贷款审核并提供合格抵押担保获得银行贷款支持。另外企业也不能过于依赖社会资金。民间借贷比银行贷款更苛刻更危险不再赘述。通过占有股份出资的股东也会有资金高额回报要求，并有参与企业管理要求，甚至是逼迫企业放弃长远战略发展目标追求短期利益。企业如果资金链断裂，会造成侵蚀利润、股东用脚投票、退市或被剥夺企业控制权危险等连锁反应。这方面投资失败的典型例子是德隆失败于依靠高息借款与股市资金整合传统低利润产业带来的资金链断裂；巨人失败于巨人大厦的投资资金缺口。其余例子还有三九与华源等。在现金流管理方面，正泰集团的南存辉与扬子江药业集团做得不错。
d. 投资要输的起。投资没有100%的保证成功率，投资不但要承担政治、经济、社会、军事等宏观风险，还要承担同业竞争、上下游供销配合、企业管理能力等微观风险甚至是不可抗力风险。所以作投资决策前第一件需要考虑的事情就是假设投资失败了会怎样？如果项目投资失败会对原母企业造成毁灭性打击，则投资就极其危险，要及其慎重。不管投资的预期收益会如何高，但如果万一投资失败会把原企业搞垮的话，应采用这一因素的投资一票否决制。
e. 投资前要考虑企业内部管理能力是否匹配扩大后产能。一个企业生产规模是可以在短时间上去的，但管理却是一个循序渐进的过程，是整体系统工程，不可能在短时间内有较大的飞跃。就象人一样，一夜暴富可以爆发成一个穿戴名牌服装、带粗大金项链戒指的“大款”，但举手投足间形成贵族气质却需要很长时间的学习、培养与积累。企业气质与人的气质一样，不是单靠金钱在短期内就可以买来的。如内部管理能力驾控不了扩大后的企业规模，则投资就极其危险。另外还要注意市场开拓能力、原材物料稳定供应能力是否匹配扩产后的规模。利润则是最健康的现金流入，长期没有利润流入的资金链不但不健康，而且随时会断裂。
f. 投资应注意多元化扩张陷阱。不将主要力量用于提高产品质量和服务、企业内部管理、文化建设，以及营造健康利润型现金流的多元化扩张只会遭受失败与重大挫折。美国LAND公司曾经做一个调查:世界上每倒闭1000家企业，大约有800家企业是决策失误造成的。而在这800家企业中又有650家是多元化所致。 在中国，无论是基础管理的相对滞后，金融市场的不完善，企业财务的不透明，诚信的缺失，还是中国企业家自身的心理素质，都使中国企业还不具备进行产融结合和大规模多元化扩张的能力。多元化战略的“滑铁卢”现象，并不仅限于中国。纵观全球，我们也能发现，多元化经营本身就不是一种普遍成功的经营模式。财富500强的前十名公司中有两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司、一家零售公司、一家金融公司和一家技术公司，只有GE一家是多元化发展的大型企业集团。绝大多数超级跨国企业都有鲜明的、一句话就能说清的主营业务。通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自于一个事业单位）、适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个事业单位）、多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%；适度多元化经营方式，TRS18%；多元化经营方式，TRS16%。结论再直接不过了：从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式。GE多元化经营成功的实质，就是利用庞大的资本规模和优质的企业信用，利用美国发达的金融工具和金融衍生工具，通过高超的资本运作手段，谋求远超产业经营利润的资本经营利润过程。 “高超的资本运作×完整的经营体系”，打造了GE多元化的成功。然而这种成功，又有多少可以模仿和复制的余地呢？例如，国人自豪的海尔的多元化道路就并不成功。联想也在经历了激情般的多元化实践后，被迫回归老本行。
g. 多元化必须建立在企业核心竞争力之上。按照多元化理论，企业多元化首先是相关多元化，只有在相关多元化已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后，才能进行非相关多元化。要进行非相关多元化，必须选择切入点，并经过精心准备才能进入，一旦进入，就必须调动充足的资源以确保成功。入市成功就等于在该市场建立了一个桥头堡，后面所要做的工作就是在该领域进行相关多元化，只有当该领域的相关多元化彻底成功之后，才能再推行新一轮的非相关多元化。这就是企业成长理论中的“延伸—扩张—延伸—扩张”模式。GE的多元化也不是全面开花一蹴而就的，也是一个行业一个行业慢慢做起来的，后期他们一次进入多个行业，那是他们已经有了足够的实力，可以多头作战。因此企业发展首先立足于健全内部管理基础之上的本行业发展，最好在达到市场饱和、规模经济与规模过大管理不经济的临界点后再考虑向行业上下游扩张，通过向垂直价值链延伸来巩固自己的战略优势与相对安全的获取更大利润。横向多元化扩张则要异常小心谨慎。横向多元化时也要选择相近行业或选择繁荣周期交叉可以互补现金流的行业。这方面扩张不成功典型例子五粮液集团，没有遵循“中国优质高档白酒代表”这一核心竞争力，而是即大举增加低价白酒品牌，又进行不相关多元化扩张，连汽车都想造，结果极大影响了自己纯正高档的品牌形象，虽然2006年营业收入远高于只推年份酒的茅台酒厂，但利润却比茅台酒厂足足少三个亿！
h. 企业扩张的张力之一是上市，因为这是企业获得外部资源的最有效途径之一。目前许多民营企业在一味地追风上市，但民营公司必须明白，一个上市公司的最主要目的不是去圈钱，而是通过上市这个过程来规范整个企业行为，包括产品管理、技术管理、生产管理、质量管理、行政管理以及售后服务等，是一个系统工程。而我们的一些企业，上市的目的本来就不纯，不是包装上市，就是伪装上市，其结果，上市圈来钱以后，没有经过论证和调查研究，盲目进行投资，一旦投资不挣钱，就会成为企业包袱，甚至导致企业破产。万科的王石在有了二十多年企业经营管理经验积累后曾经感慨：“有时企业缺钱不一定是坏事。恭喜你，起码你不会犯大错误。”企业上市的另一个风险就是容易在股东与当期利润压力下过于关注企业短期盈利而丧失了长期核心竞争力的目标，如对基础技术研发与企业远期项目的减少投资或放弃。最近在香港上市的金山软件公司总裁雷军感慨颇多：上市经历了八年时间，为了获得国内上市的三年连续盈利指标，放弃了很多长期看可以赚大钱的项目。比如网络游戏项目，虽然金山公司做的最早，但一继续投入当年就亏损，只有暂时放弃。为了达到上市指标，只能在继续研发通用基础软件（WPS办公软件等）资金中拿出一部分用于短平快盈利项目。企业张力之二是获得政府支持。政府对任何一个企业的成长都十分重要，因为目前政府主导政治资源，甚至决定你的未来、你的风险。但是很多企业在同政府的关系上产生很多麻烦变成政府的一个“托”，企业最终还是垮了。典型例子是脱普软件在各地的扩张中要求政府免费给地但却没有后续资金投产产生效益。实际上，政府提供的资源是有限的，随着法制化与社会监督的进步，政府的行为会受到越来越大的约束。对政府来说，企业投资成功带来的税收、就业、消费、捐赠慈善、配套企业的规模等才是对企业最重要的考核指标，这也是对政府领导最安全的政绩指标。所以对于企业家来说关键要练好内功，而不要把希望寄托在政府的帮扶上，不要把太多的时间搭在同政府特别是领导的私下关系上，否则将非常危险。
i. 企业多元化发展还要考虑行业势能是否有优势。行业势能指行业进入门槛高低。从高门槛行业向低门槛行业扩张，就会容易成功，而从低门槛行业向高门槛行业扩张，则往往引起失败。行业势能的组成包括行业间关联度、技术难易复杂程度、资金规模、利润率、品牌延伸转移复制难易度、地域跨度（包括国内外政治社会制度差异与地区间经济发展水平差距）、企业管理与文化的先进程度（在国内企业并购国外企业时最为明显）。李东生的TCL受困于欧洲并购主要就缘于他无视世界产业转移的经济规律，“逆规律”而动！另外国内外管理体系与企业文化的磨合时间因素也加重了TCL的亏损。寄希望于挫折教训能够真正“让鹰重生”。在企业向海外扩张例子中，华为做得不错，先打市场，走“农村包围城市”的路子先从发展中国家做起、从低档产品做起。
j. 企业并购特别是跨国并购要充分考虑到母子公司的管理理念、管理模式、管理架构、企业文化的融合风险。科尔尼公司对全球115个并购案例的分析表明，有60%左右的并购实际上损害了股东的权益，购并三年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点，在美国有50%的企业并购在四年后被认为是失败的，跨国际并购案的成功率甚至只有25%。多数的研究已经表明并购通常并不成功。世界著名的麦卡锡咨询公司在1986年对1972-1983年之间涉及的200家最大的公营公司的并购进行了研究，结果发现，如果以股东财产的增值为评价标准，获得成功的仅为23%，不相关经营领域企业的并购成功率只有8%。德勤的一份研究报告显示，只有20％的并购交易真正创造了价值。可见并购失败的比例是很高的。
k. 不但扩张与并购要小心，而且企业在合适条件下还要学会瘦身，比如出售或外包非核心竞争力部分业务。
l. 无论老板的心境如何，长期被市场认可和被对手尊敬才是根本，世界500强每年都要更换座次，但更多不知名中小企业一直盘踞着细分行业的绝对或相对垄断地位，他们有许多已经成为"百年老店"，其实这些企业的规模并不大，但很优秀，也很卓越！
６．关于竞争的观念：没有竞争的企业注定会逐渐走向没落甚至死亡。保持活力的最好方式是与竞争对手和平共处共同为社会、客户服务。在竞争战略大师迈克尔·波特看来，并非所有的竞争对手都一无是处，且值得消灭。如果竞争对手的存在能增加企业的竞争优势，改善当前的市场环境和产业结构，有效地协助和分担市场开发，并帮企业抵御新竞争者的进入，那么，我们有什么理由“毁灭”有价值的竞争对手？在市场中，企业不只从客户、供应商那里获益，竞争对手的“财富”同样值得去开发和挖掘。多数情况下，竞争对手为企业提供了前进和奋斗的方向。“与一个强大的对手竞争使企业变得更强”，当百事可乐总裁赖内蒙德发出这样的感叹时，人们可以理解他将百事公司的成功文化归功于对可口可乐一个多世纪的追赶。竞争对手开发了市场需求，并想方设法满足这种需求。同时，合适的竞争对手还可以协助你做很多市场开发工作，为新的蓝海分担成本和风险。在波特的五力模型里，企业面临的竞争不只是在位者之间的角力，还面临着新来者和替代者的挑战。竞争对手在扼制插足者方面发挥着至关重要的作用。从中国古代国学中，我们也可领略“盛极而衰”、“过犹不及”、“满招损、谦受益”的哲学道理。
7. 20：80法则：
有研究表明：一个企业80%的利润往往是20%的员工从20%的顾客那里创造出来的。所以企业管理的一个重要方面是怎样服务好20%的员工与顾客。一个企业的客户满意度在80%时往往也是利润最大化的时候，如果一个企业过于追求客户满意度100%，即不可能，也会耗费大量的企业财富，甚至被客户误导走向歧途。一个企业在注重客户需求的同时，也要注重员工利益的兼顾。卓越的企业甚至可以引导客户的需求。