海底捞张勇亲述24年管理内核，员工需要利益驱动！

鑫仔叫鑫仔

文：刁老师 有趣、有料、有态度，欢迎点击右上角“+关注”，文末有彩蛋!
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就在昨天的9点30分，海底捞在港交所上市了。
上市首日，海底捞开盘价报18.8港元，较发行价大涨5.6%，市值达996.4亿港元；随后继续大涨，冲破了千亿港元市值！
创业24年，我们吃了无数遍的海底捞，终于迎来了属于它的高光时刻。
服务是让海底捞声名远播的重要原因。很多餐饮品牌到海底捞参观学习，但是至今没有任何相似的案例。
今天我们就来讲一讲海底捞张勇的管理理念！
在张勇看来，海底捞最核心的优势是人力资源管理。

以下内容来自于张勇公开演讲以及采访资料。
张勇：“双手改变命运”


餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。
所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们可以通过双手改变命运。
价值观确立后，我们的制度体系就围绕着这个理念来设计。比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念的基础上。
给员工向上晋升的阶梯
海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，从另一方面讲就阻碍了内部员工的晋升通道。
所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。
海底捞的员工可以分为三级，分别是初级、中级或高级。
所谓初级员工，是指他可以用一天或者一会儿时间学会特定的服务，比如站着发毛巾，比如说“欢迎光临”；
中级员工，他做的工作有一定技术含量，比如切菜；
高级员工，就是指他的努力能够决定这家店可以走多远的这部分人，他们中大多数有权力接触客户。
这种分级方式看起来有些多余，但是对基层的员工来讲，如果不分级别，那么他就失去了向上走的动力。


我们人为分成初级、中级和高级之后，他就有一个看得见摸得着的向上晋升的阶梯。
按照这套制度，所有基层工作都熟练了之后，领班岗位就可以升成大堂，然后升成店长，逐步形成了一个完整的升迁体系。
店长是我们最重要的储备资源，也是海底捞新店扩张的基础。为了培养店长，我们设置了独立的薪酬体系。


比如说一个店长，他的薪水是2万块钱一个月，他的奖金就是他所负责的这家店纯利润的0.5%；也就是说，如果他的店这个月赚100万，他能拿5000块钱的奖金，赚30万他能拿1500块钱的奖金。
一个是2.5万，一个是2.15万，只差3500块钱，其实不多，我让他怎么挣钱呢？
企业要发展，就要开店，而符合标准以后，店长可以开分店。店长的权利非常大，不仅能决定分店在什么地方开，而且人事权、经营权、财务权完全集中在店长手里。
此外，他的收入会跟分店的业绩挂钩。如果他当了五年或者八年店长，他的收益会非常高。当他收入足够的时候，他就可以买房，在城市安家。我们有很多初中毕业的员工通过这个体系，逐步升迁到包括副总在内的管理岗位上。
丢掉所有硬性KPI

餐饮这个行业竞争了几千年后，一直建立不起一套现代化的管理机制，主要因为它的三个特质：劳动密集、低附加值以及“碎片化”。
怎么解决这个问题？组织和激励是途径之一。而其中，考核至关重要。
一、考核标准上遇到的两个“坑”
1、细化KPI
海底捞在KPI上也走过弯路，比如我们曾经尝试把KPI细化。但是最后我发现KPI并非越细越好，因为当有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行为会失常。
举个例子，有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布；我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。
所以我们就定了一条考核标准：
杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。
结果是什么呢？每来一个人都送眼镜布，客户说豆浆不喝了，也必须给你加上。因为不这么干就要扣分。


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后来我就领悟了老师早就讲过的一个道理，每一个KPI指标背后，都有一个复仇女神在某个地方等着你。
2、考核翻台率
后来我自作聪明地想，既然这样我就不考核具体的事情，而是考核一些间接指标。
我不考核赚多少钱，我就考核翻台率是多少。因为翻台率高就证明服务满意度高，意味着赚钱也就多了。
结果有一天，我在北京一家店的电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲海底捞，不提前订，绝对没位置；提前订座，晚去几分钟也没位置。
我就纳闷，晚几分钟就没位置，这不是侵犯客户利益了吗？客户不满意，还怎么做生意？
后来内部一问才知道，原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，如果空台等客人，翻台率就少了一轮。
这下我就崩溃了，我找不到考核的指标了。
二、去掉所有KPI，只考核一个柔性指标

虽然接连遇到两个“坑”，但是总得考核。
后来我发现，一家餐厅好不好，我们其实非常清楚。我们都吃过饭，都传递过这样的信息：这家餐厅不错，很多人根据这个“不错”去吃了。实际上没有什么指标，但是传递得非常精准。
我发现，在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用。
顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。
所以我就决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标。
怎么考呢？一个副总组织一帮神秘人去探店。后来发现这种考核方式非常准，这家店好或者差可以很直观感受到。
考核之后，所有的店根据结果分成ABC三级， A级要表彰，B级合格，C级需要辅导。对于C级店，我不会扣你钱，而是给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然做不好，这个店长就要被淘汰了。
有些人经常问我，海底捞不考核利润吗？
海底捞考核利润，但是我们对利润的看法是不看短期，而是要看长期。
如果一家店这个月赚不到钱，我首先考虑的一定考虑是它在未来能不能赚更多的钱。
一个优秀的店长也是一样的，我确实没有直接去考核他的利润，因为我觉得，如果想让一个企业变得强大，虽然每个店长在每个月、每一年的赚钱能力很重要，但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。
我们考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。员工不满意，顾客就没法满意。
我们的战略目标就是不断提高顾客满意度，在保证顾客满意度的前提下，把海底捞建设成一个民族品牌。
从上面的只言片语中我们可以看到海底捞在成过程中所走过的弯路，以及张勇总结的经验，这对于我们很多的餐饮企业来说都是非常重要的。那么我们怎么来做好餐饮的绩效考核呢？
今天我们一起探讨一下这个薪酬分配模式！

记得有一次，我到一家火锅店去做薪酬绩效变革，老板也和我反馈了类似的问题：

• “厨房天天对着前厅喊：'能不能不要再出单了'。
  
• 前厅也生气地驳回道：'我也希望别出单了，忙死了、累死了……'”
  

老板继续反馈：“还有，我们的员工都非常讨厌下雨，因为一下雨生意就很好，当地人都喜欢下雨天来打火锅，顾客越多员工服务态度就越不好，投诉自然也就越多，我们现在在美团、大众点评网排名太差了，我甚至都想退出美团、大众点评平台，要不是我潜心研发10年的火锅底料深受顾客喜欢，估计早就倒闭了。”我在老板的脸上看到了“一愁莫展”这四个字！

• “员工是在用固定工资吗？”
  
• “是的，我也想改，但就是不知道怎么改，也怕一改员工就走……”
  

分析

• 人性是懒惰的，如果企业是用固定工资，员工就会讨厌干活，多干不能多得，干的活越多错的也就可能越多，错了肯定会被处罚或批评，所以固定工资就是养懒人。
  
• 人性又是趋利避害的，如果多劳能多得，不多劳又会被处罚，大部分员工一定会想办法多劳一点，毕竟人的天性是勤奋的，所以我们的机制要顺应人心、符合人性。
  

以前，用处罚的方法就是打击人性的行为，员工自然不接受，自然对企业没有归属感，自然容易流失。还是那句话：没有利益的趋同，就很难有思维和行为的维一！

如果用固定工资，生意好时老板很开心，但是员工不开心！生意不好时，员工觉得很舒服，但是老板会很焦虑，好的企业老板和员工的思维和想法应该是一样的，生意好时大家都很开心，生意不好时大家都会一起想办法，这样的企业才会有未来，才会得到越来越多的顾客消费。
管理层如何设计激励性薪酬绩效方案？（以厨师长为例）
餐饮行业有这样一句话：企业的利润，都在下水道里！

• 意思就是，厨房部门虽然是菜品产出的部门，也是决定了餐厅是否能够高盈利的部门。
  
• 很多餐厅为了留住厨师，往往都是用相对高的固定薪酬，然而厨师的状态却没有理想中发回的那么好，积极性也不高。
  
• 餐厅的生意越好，厨师越忙，工作量越大，薪酬固定了，动力就被固定了，做菜也没有那么上心，成本浪费也没有重视！
  

——主要的原因是：员工与企业的利益不一致，薪酬缺乏弹性，缺乏激励性！

附：店长KSF薪酬绩效案例






店长KSF薪酬绩效案例
把他的固定薪酬拿出一定比例，做宽带薪酬，并按照一定比例分配到各个指标，每个指标，通过数据筛选，选出一个平衡点，在原有平衡点上：

• 全店销售额，每增加2000元，奖励4元，每少2000元，少发3元；
  
• 主菜销售额，高出平衡点部分*0.5计提，低于平衡点，低出部分按0.5%少发
  
• 人创营业额，每多50，奖励5，每少50，少发3元；
  
• 人均消费，每上升0.1,奖励2.5元，每少0.1，少发2.5元；
  
• 员工流失人数，没流失，奖励50元，每流失1人，少发50；
  
• ...
  

在这样的模式下，员工有6-8个渠道，可以为自己加薪，他拿的越多，意味着他做出了卓越的成效，企业效益越好。
所以，员工可以得高薪酬，企业可以得高利润，这是一个双赢的局面。



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KSF的设计原理是什么?
员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
KSF的主要设计原理是：结果导向、数据说话、价值分割、薪酬分块。

• 根据”结果导向、数据说话、效果付费的原则，给中高层员工找到对应的价值和结果，薪酬与绩效进行交易；
  

详细操作
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
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2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
⇓
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
⇓
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
⇓
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
⇓
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
案例建议
店长作为一家餐厅的负责人，应该像老板一样的思维来经营餐厅，这才是最好的方式，想想老板开办餐厅最终想要的结果是什么？

答案是——利润！

利润=销售-成本-费用，很多人以为有了销售就有了利润，其实这是不靠谱的，实质企业在经营管理中要的不仅仅是利润，而就是绩效！

绩效是企业最终追求的结果，如果用数据来表达，最接近的就是利润。没有管理，谈何绩效？没有机制，谈何管理？海底捞成功的背后，取决于拥有强大的机制来支持。

文/刁老师