马云：工资太高逼走员工，都是薪酬惹的祸！“底薪+提成”已过时 ...

脆椒虾

文：昌辉老师 有趣、有料、有态度，欢迎点击右上角“+关注”，文末有彩蛋!
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绩效是经营企业的基本方针，绩效管理是企业必须实现的科学化管理方式。但是，绩效管理具有很强的技术性，做不好可能拔苗助长。当然，做好了有助于实现绩效倍增，同时对人才经营、内部优化、管理革新等也具有不可替代的决定性价值。
马云

• 原来这家企业的管理层，除了业务司理是底薪加提成的薪酬模式，其他岗位都是“月度固定工资+季度奖+年终双薪”，有少数高管则是“月度固定工资+季度奖+年终分红（即年薪制）”。
  
• 老板决定采用公司贴一点、从原固定工资中拿出一点出来组合成一项“绩效工资”，然后通过每个月的查核与绩效工资挂勾。
  

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比如，公司出售额，上一年是7000万，今年定的方针是9000万，实际上前年是7800万，说明公司这几年都是在下降的。再比如，财务部有一个指标“费用率”，上一年是25.56%，老板要求下降10%，因此查核方针变成了23%。还有，人力资源部有一个指标“职工自动离职率”，上一年是59%，老板要求下降20%，因此查核方针变成了47.2%。这些方针都根据预算分化到每个月、每个相关岗位，然后与各自的绩效工资挂勾计算。

刚开始，因为管理层都加了一块工资，大家对查核也很期待，无论怎样，至少是先加了薪然后再做查核要求的。新来的副总主导查核设计和落地，也是信心满满的。
查核施行的榜首个月：出售方针达到率70%多，财务部的费用率指标实际达到率只有90%（实际上与上一年持平），人力资源部的“职工自动离职率”指标达到率有95%，算是完成的比较好的，也不是他们做了什么，只是在分化方针的时分刻章把前几个月的调低了一些，这样达到率数据好看了很多。
这个月，没有一个管理层的查核分数拿到规范的100分。比如出产司理现在的工资规范是12000元，他当月实际拿到手的是10500元。好在管理层都拿到了比过去的工资规范稍多一点的工资。
到了第两个月，情况也差不多。这个时分，管理层拿到工资后开始坐不住了，认为老板和副总有意设定过高的方针，意图是为了扣减自己的工资。过了第三个月，就有管理层人员明确反对查核，找出各种查核的问题、毛病，试图阻止查核的进行。
考核只是管理工具，考核本身当然不会错，错在思维认知和操作方式

1、传统工资结构：
基本工资+岗位工资+绩效工资。如果绩效工资是固定的配额，无论是员工拿出了多少、企业投入了多少，员工都会认为这是自己应得的收入。当然，老板会认为扣点没关系，因为我扣的主要是加给你的。而员工并不认同。


2、传统设计套路：
加工资+设定高目标+提高管理标准。这种方式的设计套路是先给员工加工资，然后将目标设定在很高的位置，强化压力激励、做减法，如果员工达不到高的目标或标准，也就拿不到当初说好的薪酬水平，或者任意从中扣减。这种设计，会让员工产生反感、抵触情绪。而且由于员工对高目标一开始就觉得不可能完成，因此真正达到的可能性更低。
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3、传统思维方式：
考核与激励、利润与工资的矛盾。老板，付出了高工资，当然要通过考核保证更好的结果得予实现。员工，投入了时间、承担了工作和压力，当然希望得到越来越好的收入。所以，老板喜欢做考核，而员工喜欢多激励。其实这是人性所在，就象老板想要更高的利润、员工也想得到更多的工资，但这两者之间绝对不能通过考核来实现，而是首先要解决利益上的平衡和趋同。


4、传统操作模式KPI：
这家企业使用的就是KPI（关键业绩指标）模式，这种模式最大的特点就是从员工薪酬中拿出一部分来做考核，然后订立相对有挑战性的目标，这个目标需要员工很努力才能实现。所以，大部分指标都是负指标、高压指标，结果就是奖励少扣罚多。KPI盛行了10多年，越来越不符合中国的国情，无法真正推动企业的绩效优化和管理提升。


要想让绩效考核发挥绩效倍增的价值，马云说：必须建立正确的“绩效思维的7个逻辑”

• 正确绩效思维一：激励第一、考核第二
  
• 正确绩效思维二：利益趋同、思维统一
  
• 正确绩效思维三：增值加薪、平衡共赢
  
• 正确绩效思维四：挖掘潜能、遵循人性
  
• 正确绩效思维五：结果导向、效果至上
  
• 正确绩效思维六：经营价值、客户价值
  
• 正确绩效思维七：弹性调控、力度合理
  

如果思维出错，方向也就反了。走错了方向，你再用力、用心，结果可想而知！

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老板永远要明白一个道理，企业购买的不是员工的时间、能力、经验、或者学历，而是她的价值。

能力再强，没有发挥出来也没有用，只有做出了结果，才意义。

郑静

工资太高？希望我也被逼