公司组织协同有法可寻吗？

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组织协同包含三个层面的问题：
一是企业家与外部环境出现了协同问题；二是核心团队与企业发展所需之间出现了协同问题；三是核心团队内部出现了协同问题；另外，这里所说的协同又包含“认知”协同和“能力”协同两个方面。
只有企业家与当前社会发展之间，在信息、观点（认知）上同频，并且具备的能力能匹配当下社会大环境；另外，核心团队内部成员之间，以及核心团队与企业发展所需之间在认知上协同、能力上匹配，企业就不会发生大的问题，只有这三个层次的协同上出现了差异，企业才会不断地暴露出问题。
要想构建公司的组织协同需要考虑以下几个步骤。


第一步：进行组织协同诊断
要改善企业的组织协同，就得先要明白组织的协同状况，也就是说，我们得先来一次系统的诊断，来全面了解组织协同上存在的问题。
协同诊断主要是先弄清楚，哪些人不协同、哪些方面不协同、哪些指标不协同以及不协同的程度等等。只有这样，才能在后期改善时做到有针对性。构建协同诊断系统，这项工作你可以自己做，也可以邀请外部顾问帮助你去做， 但无论怎样，企业家对内部的协同情况做到实时掌握，是做好组织管理的前提。


进行核心团队的协同诊断是一个系统的工程，需要设计诊断框架、构建指标、确定数据采集方式，最重要的是要把采集的数据按照一定逻辑进行处理、分析，形成诊断结果。
诊断的目的是为了测试组织内部核心成员之间，以及核心成员与公司需要之间，在认知和能力上的协同程度，所以我们要始终围绕认知和能力两个方面去构建诊断框架。我们一般采用问卷调查的方式，把企业经营活动中，从愿景到战略、从营销到生产、采购、管理、财务活动等等，拆解成多个板块，每个板块继续分解，直到分解到最小的职能活动（例如：招聘、面谈或战略定位、战略执行等）。我们把这些最小的职能活动称为“职能板块”，围绕这些职能板块我们来设计问题，向诊断对象（基本为核心管理人员）收集信息。针对每个职能板块我们设计三个问题，这三个问题采用封闭式答题（0-5分选项），用以了解诊断对象对这个板块的认识与重视程度、运营体系完善程度以及他个人对本板块的工作成效的评价三个方面。然后， 将所有诊断对象的答题数据进行收集，通过计算机系统进行数据处理，形成分析图形。
不过，实际的诊断过程要比上文描述的复杂得多，限于篇幅的原因，只能把过程罗列出来，在实际执行中，需要构建一个题目繁多的答题系统和数据整理、分析系统。但无论怎样，通过这个诊断过程，你能直观地看到每位高管对“组织的状态”和某件事务的认识是多么的不一样，这种认知差异与他们的职业和认知水平有关，而且这样的“不一致”就是造成你公司内部沟通不畅、理解分歧、团队内耗的直接原因。
经过这个诊断过程，你能直观地看到以下十个方面的不协调：


● 所有核心成员之间在整体认知上的差异；
● 核心成员之间在单个问题（职能板块）上的认知差异；
● 老板与所有核心成员在整体认知上的差异；
● 老板与所有核心成员在单个问题（职能板块）上的认知差异；
● 老板与某个核心成员在所有问题或单个问题上的认知差异；
● 单个核心成员与平均认知水平之间的差异。
通过成员对每个板块工作成效的评价，你还可以了解到：
● 核心成员之间能力上的差异；
● 核心成员能力与公司需要之间的差异；
● 老板得分与标准（满分）之间的差异（代表老板能力的缺陷）；
● 老板对企业管理短板和问题的深度了解（你之前看不到的问题）。
以上这些差异和不协调，就是企业内部大部分问题的根源，只有尽量地去消除这些差异，才是解决问题的根本方法。
第二步：改善组织协同状况
改善组织协同的目标是尽量追求协同最大化，因为任何事物都不会达到完美状态，100%意味着“停滞”。那么，在了解组织协同状况后，如何进行协同改善呢？
（1）首先是人事调整。
当通过诊断发现个别成员的协同性较差时，企业可以考虑进行相应的人事调整，把适合的人纳入到核心团队中，把不适合的人员剥离出核心团队，这包括核心团队中的任何角色。人事调整是最为直接有效的协同改善方法，但大部分时候，由于客观原因或企业家格局及手段、力度不够强，人事调整不好实施。在解决组织协同问题时，大部分的情况是不需要进行极端人事调整的，对个体进行认知的塑造与能力的打造也能解决一部分问题。
（2）除了人事调整提高团队协同之外，认知的塑造与能力的打造是常用的改善方法。
通过诊断，我们已经非常明晰各个成员在协同上的问题，包括哪方面不协同（认知、能力），哪些指标不协同（各个板块），不协同的程度等等。
在此基础上，认知的短板我们可以通过进行认知再教育加以改善。认知方面的教育包括：理念、理论、资讯等，方式包括：企业文化活动、外培、内训、沙龙、会议等方式。另外，企业要针对教育过程设计好机制（涉及培训管理工作），以促进个体主动参与培训。
能力的短板改善起来较为复杂，首先，能力的改善要依靠认知的提高，更需要工具、方法的学习、岗位训练、项目经历与经验的积累。所以，做到能力的提升与改善，就得在提升个体的“格局”和“层次”后，再有针对性地进行专业素质能力的打造，包括工具、方法、技术的培训学习。
其次，除了培训和学习，能力的改善还要依赖于组织对个体的不断训练，就是要给其创造实操的机会，这就涉及到岗位调换、人才培养方面的工作。
再次，一个人能力的提升还涉及到内部机制和管理体系是否健全、科学，一个内部机制健全、流程完善、激励措施科学的管理环境，对于个人绩效、个人能力的提升具有很好的促进作用。
所以，我们可以看出，能力的改善要比认知的改善更复杂，它不只依赖于教育学习，还要依靠岗位训练和内部管理的提升两个方面。