「HR入门提升必备」人力资源管理之薪酬与福利

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4、薪酬与福利
－员工激励的最有效手段之一
薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。


一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。
如何处理内部薪酬公平
内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。
薪酬的内部公平特点
薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。由此，我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点：
1、薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显的个性特色。首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较“收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容？对这二者应该如何衡量？
这些至关重要的问题往往并没有统一的标准，多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。其次，个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变化发生改变。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。
2、内部比较是产生内部公平的途径。公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。因此，不进行比较，员工就不会对薪酬产生公平或不公平感。
3、与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入——付出比”与他人进行比较。
员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较。进行简单的绝对收入比较，主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平，实际上是追求平均主义。
4、追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬是否具有内部公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性，追求收入和付出正相关。具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。推而论之，员工要求个人薪酬的决定过程要公平，要求考虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，体现出员工在工作上的上述差异，而这一结果是可以不平均的，也不应该是平均的。
5、可以通过薪酬调查，查阅薪酬调查报告来完善企业的薪酬制度，追求企业的薪酬水平达到行业的水平来让企业在行业中立足！
薪酬的内部公平内涵
根据薪酬的内部公平的特点，实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容：
1、关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。
2、薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。
(1)关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。
(2)关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。
显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值。有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。
3、强调薪酬制度的有效执行。制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得有效地执行，方能实现“公平对待每一位员工”。要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质，防止制度推行缓慢、不力。在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。制度是基石，程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。
实现薪酬的内部公平方法
根据上述实现薪酬内部公平的要点，烽火猎聘认为企业在薪酬管理中可以采取如下方法实现薪酬的内部公平：
1、建立并宣传合理的公平观。通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观；通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。在公平观的建设和宣传中，公司必须对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析，进而建立统一的公平标准。
员工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”，反之则为“无效付出”。员工的“收入”不仅仅是指物质回报，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报，是“一揽子薪酬”(total compensation，或称总量薪酬、整体薪酬)。
2、职位评价。职位评价(iob evaluation)就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。
职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。
3、基于绩效的薪酬。将员工的薪酬分为两大部分：基本工资和绩效工资。由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是按照每次的考核结果，对照预设的达标值按比例发放。同时，一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。
绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。制定一个完善的绩效评估体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。要体现绩效薪酬的决定过程的公平，首先要让员工参与业绩评估标准的制定。要通过讨论、沟通等方式，让员工参与目标设定，使其有效行使知情权和参与权，从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接受性。
第二，与员工进行有效的绩效反馈与辅导。一旦目标设定，管理者必须提供信息反馈，而且信息反馈必须及时。绩效评估报告是以结果为主的，而反馈则更侧重过程。关注反馈和辅导，可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。
第三，要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误，如第一印象、近期印象、克隆效应等，确保评估的公允。
4、秘密薪酬。员工的公平感是通过比较获得的，反之，员工对薪酬的内部不公平也是通过比较获得的。那么，实行秘密薪酬制度，斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方法。但是，管理者必须充分认识到，秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱，没有比较、无从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感。秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基础上的秘密薪酬，才能比较持久地发挥防御作用。
5、有效的监督制度和沟通机制。引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如核定员工绩效薪酬时，可以采取上级建议、隔级核定的方法。这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断；同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。当然，最好的监督是员工监督。管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台，通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地执行。
影响薪酬体系的因素
Yintl（鹰腾咨询）认为：有如下因素影响薪酬体系
1、 企业外部因素
（1）人力资源市场的供需关系；
（2）地区及行业的特点与惯例；
（3）当地生活水平；
（4）国家的相关法令和法规。
2、 企业内部因素
（1）本单位的业务性质与内容；
（2）企业的经营状况与实际支付能力；
（3）企业的管理哲学与企业文化。
薪酬激励的艺术
尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。
要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法，或许能给您一些启发。
在薪酬构成上增强激励性因素
从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；
另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。
另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。
如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象限）：
从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零（最僵硬）。
如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。
设计适合员工需要的福利项目
完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、午餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。
对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。
薪酬运作模式
薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式。
在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式，降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能，这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。
在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平。在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的，企业更加希望稳定现有的人力资源，利用其高比例的产品市场份额获得高利润。而高比例的刚性薪酬是由利于人员的稳定，促进企业保持利润与保护市场。
在企业衰退阶段要采用折中薪酬运作模式，此时企业急需收取可获得的利润并向别处投资。在本阶段，企业着重控制甚至降低成本，通过逐步降低弹性薪酬的比例而达到此目的。折中的薪酬运作模式有利于企业平稳的损失最小地退出市场的竞争。
这种方式员工有较强的安全感，但激励性差；折中模式强调差异性和刚性的适中，对基本薪金和奖金的比例均衡，重视对福利、津贴和保险的作用。这种方式也兼顾员工的安全性和对企业目标的激励性。
集团化企业薪酬管理
伴随着企业的成长，集团化是企业发展到一定阶段的必然形态。过渡到集团化的企业与单体企业在运营与管理上都将面对很多不同的问题，在薪酬给付上也是如此。那么集团化企业的薪酬管理有哪些要点需要注意？集团化企业与单体企业在薪酬制度设计上有何不同？怎样设计才能满足集团化企业管理的需求？怎样才能避免薪酬制度不合理带来的管理问题？
以下是合易咨询团队给出的几点解决办法：
一、确立薪酬管控模式
薪酬管控模式是集团管控模式的延伸和细化，而不能独立于集团管控模式而存在。所以在确立薪酬管控模式之前，需要首先明确集团管控模式，清晰化集团战略、集团对下属企业的定位和要求。
所谓管控，即管理与控制，其核心要点有三个：如何分权、如何制约以及如何协调。集团管控模式按照分权程度可以粗略的分为财务管控型、战略管控型、操作管控型三种，而集团化企业的薪酬管控模式按照分权程度也可以分为总量包干型、策略控制型、标准控制型三种。
正如集团管控模式虽然可以大致分为三种，但根据企业的情况不同会出现多种不同的选择一样，薪酬管控模式在上述三种类型的基础上也会衍生出许多不同的变化。在实际操作中，需要根据不同的影响要素来决定最终的管控模式。
影响企业选择薪酬管控模式的要素，除了集团管控模式之外，还包括：子公司成熟度、行业特征、业务相关性、子公司重要程度等。
二、确定下属公司薪酬策略
在确立了薪酬管控模式后，薪酬管控的一个重要的环节是确定集团公司及下属公司的薪酬策略。
通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬激励策略三种策略。集团公司在确定自身及下属公司薪酬策略时与单体企业类似，也需要考虑如下因素：
1、 企业战略
企业战略导向决定了薪酬策略的基本方向，不同的战略应当对应不同的薪酬策略：
2、 企业发展阶段
处于不同发展阶段的子公司应当采取不同薪酬策略：
初创期：处于初创期的公司为了吸引人才应当注重薪酬的外部竞争性，因而对于核心骨干人才要采用适当高于市场水平的薪酬策略，而同时初创期的公司资金需要重点投向生产经营，因此对一般员工应当采用市场一般水平的薪酬策略。初创期的公司以开拓市场为主要任务，因此薪酬应当加大浮动比例，并与公司业绩紧密挂钩。
上升期：处于上升期的公司业务快速发展，资金迅速流入，因此一方面企业会增加固定薪酬与福利，另一方面会加大个人业绩与薪酬关联的比例。
成熟期：处于成熟期的公司市场已经形成规模，利润大幅增加，企业管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重内部公平性，同时会进一步加大固定薪酬与福利占比，而会减少绩效薪酬的比例。处于此阶段的公司，创造业绩更多依靠团队的共同努力，因此绩效薪酬会主要与团队业绩关联。
衰退期：处于衰退期的公司销售额和利润会出现大幅度下降，因此往往采取与市场同步的薪酬水平。同时由于员工努力程度已经很难使业绩提升，所以固定薪酬占比会进一步加大，从而体现薪酬的保障功能，但同时企业必须根据人均劳效来严格控制人工成本占比。
3、 企业文化
不同的企业文化会决定激励的重点和方向，因此也会影响薪酬策略。例如，在国有企业中高层与基层的薪酬差距就不易过大。而在一个鼓励创新、开放的企业中，薪酬等级不宜太多，应该重点激励员工技能的提升。
集团企业在制定薪酬策略时除了上述因素之外，仍有与单体企业不同的独特之处：
1、如何保持内部公平性，尤其是同类型、同层级、可互换的岗位之间的公平性？当这些岗位处于不同地区、不同各行业的子公司时，集团公司必须做出决定是否需要及如何保持内部的公平性。
2、如何保持外部竞争性，尤其是在不同行业中的行业特征明显的岗位的薪酬外部竞争性？对于多元化运营的集团公司而言，必须给出明确的、有针对性的薪酬策略以吸引、保留和激励这些行业人才。
3、如何建立可持续的薪酬支付理念，包括员工累计的历史贡献如何体现？员工的能力成长如何激励？个人的绩效奖金是与子公司整体业绩挂钩更紧密还是应该和个人业绩挂钩更紧密，或者是和团队业绩挂钩？集团公司是鼓励创新，还是鼓励为客户创造良好体现，或者是鼓励节省成本？
三、核定下属公司薪酬总量
无论管控力度如何，集团公司总是需要核定下属公司的薪酬总量。
对薪酬总量的管控，单体企业主要考虑人工成本控制，而集团化企业更重要的是下属企业激励与约束的平衡问题。集团公司不仅要防止下属企业利用各种名义发放薪酬，从而导致人工成本过高，蚕食公司净利润。还要激励真正努力的下属企业，使他们愿意创造更优秀的业绩。
1、跨地域运营的集团化企业
对下属企业所处行业相同、跨地域运营的集团化企业而言，核定下属企业薪酬总量的关键点在于：集团公司与下属企业在相关指标的标准上如何达成一致，或者说，如何设置决定薪酬总量的指标的标准，从而达到约束与激励的平衡。
一般的，假如核定薪酬总量的方法是单纯线性增加方式，即伴随着完成率的提高薪酬总量也同比例增加时，下属企业总是倾向于设定较低的标准，而集团公司则倾向于设定较高的标准。所以需要通过一定的方式，引导下属企业在制定预算目标时符合实际，在完成目标时充分发挥自身能力。
2、多元化运营的集团化企业
对多元化运营的集团化企业而言，核定下属公司薪酬总量的关键点在于：如何设定决定薪酬总量的指标。由于下属企业所处行业不同，发展阶段不同，运营模式和盈利能力也各不相同，因此单纯用利润（或收入）的绝对值或完成率来核定下属公司的薪酬总量就显得不尽合理，而应该以绝对值、增长率、相对值和人均劳效四类指标相结合来确定。
绝对值指标：收入、利润、产值、EVA等或上述指标的计划完成率；
增长率指标：收入增长率、利润增长率、产值增长率等；
相对值指标：投资回报率、利润贡献率、利润增长贡献率等；
人均劳效指标：如人均收入、人均利润、人均产值、百元人工成本利润等。
四、关注薪酬管控中的细节
在具体操作中，有一些细节问题容易产生漏洞，需要集团化企业特别关注：
1、 规范下属公司的薪酬、福利项目
在确定了下属公司薪酬策略、核定了薪酬总额后，集团还需要注意规范下属公司的薪酬福利项目，以防止下属公司通过设置各类不规范的薪酬福利项目来改变既定的薪酬策略或突破薪酬总量，其中最关键的是一些以费用或福利形式出现的项目。
2、 规范集团公司派出的董事、监事、经营层和财务人员的薪酬
在采取关键人员派出制的集团化企业，还必须关注集团公司派出人员的薪酬，尤其是董事、监事、经营层和财务人员的薪酬。因为这些人是代表集团工作以保障股东权益的关键，如果在其薪酬设置和给付上失控，则极有可能会导致股东权益得不到应有的保障，集团的管控也会出现失控。
福利基本概念
福利，是指企业为了保留和激励员工，采用的非现金形式的报酬，因此，本系统中列出的福利，与津贴的最大差别就是，福利是非现金形式的报酬，而津贴是以现金形式固定发放的。福利的形式包括保险、实物、股票期权、培训、带薪假等等，系统中列出的金额是从公司成本角度考虑的，折合成金额后进行展示的。
福利（或津贴）的发放更多考虑实用性和人性化，一种趋势是将系列补助，如餐补、车补、话补、节假日补助等等福利预存到福利卡中，员工使用福利卡到福利卡的签约商户刷卡消费，目前中国各个城市都有基于本地的福利卡商户体系，在北京较知名的福利卡有资和信集团的商通卡、开联信息技术有限公司的连心卡、雅高企业的雅高卡等。这种福利发放形式的演进伴随着中国市场经济的不断深入，逐渐与其他行业相融合，涵盖了商超、百货、餐饮、娱乐、金融等多个领域，从卡片式福利也可以预见现代人生活的一种简约的趋势。
福利的内容
福利的内容很多，现行职工福利的内容大体可以分为4个部分：
1.为减轻职工生活负担和保证职工基本生活而建立的各种补贴制度。如职工生活困难补贴、冬季职工宿舍取暖补贴、独生子女费、拖儿费、探亲假路费、婚丧嫁待遇、职工丧葬补助费、供养直系亲属抚恤费、职工病伤假期间救济费、职工住房补贴等。
2.为职工生活提供方便而建立的集体福利设施。如职工食堂、托儿所、理发室、浴室等。
3.为活跃职工文化生活而建立的各种文化、体育设施。如图书馆、阅览室、体育活动场所等。
4.兴建职工宿舍等。
福利的项目
福利的项目，一般包括：
广义福利与狭义福利
广义的福利泛指在支付工资、奖金之外的所有待遇，包括社会保险在内。狭义的福利是指企业根据劳动者的劳动在工资、奖金，以及社会保险之外的其他待遇。
法定福利与补充福利
法定福利亦称基本福利，是指按照国家法律法规和政策规定必须发生的福利项目，其特点是只要企业建立并存在，就有义务、有责任且必须按照国家统一规定的福利项目和支付标准支付，不受企业所有制性质、经济效益和支付能力的影响。法定福利包括：
① 社会保险。包括生育保险、养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险以及疾病、伤残、遗属三种津贴。
② 法定节假日。按照1999年国务院令270号颁布的《全国年节及纪念日放假办法》，全年法定节假日为10天。
③ 特殊情况下的工资支付。是指除属于社会保险，如病假工资或疾病救济费（疾病津贴）、产假工资（生育津贴）之外的特殊情况下的工资支付。如婚丧假工资、探亲假工资。
④ 工资性津贴，包括上下班交通费补贴、洗理费、书报费等。
⑤ 工资总额外补贴项目：
A．计划生育独生子女补贴；
B．冬季取暖补贴。
补充福利是指在国家法定的基本福利之外，由企业自定的福利项目。企业补充福利项目的多少、标准的高低，在很大程度上要受到企业经济效益和支付能力的影响以及企业出于自身某种目的的考虑。
补充福利的项目五花八门，可以见到的有：交通补贴；房租补助；免费住房；工作午餐；女工卫生费；通讯补助；互助会；职工生活困难补助；财产保险；人寿保险；法律顾问；心理咨询；贷款担保；内部优惠商品；搬家补助；子女医疗费补助等。
集体福利与个人福利
集体福利主要是指全部职工可以享受的公共福利设施。如职工集体生活设施，如职工食堂、托儿所、幼儿园等；集体文化体育设施，如图书馆、阅览室、健身室、浴池、体育场（馆）；医疗设施，如医院、医疗室等。
个人福利是指在个人具备国家及所在企业规定的条件时可以享受的福利。如探亲假、冬季取暖补贴、子女医疗补助、生活困难补助、房租补贴等。
经济性福利与非经济性福利
1.经济性福利
A．住房性福利：以成本价向员工出售住房，房租补贴等。
Ｂ．交通性福利：为员工免费购买公共汽车月票或地铁月票，用班车接送员工上下班。
Ｃ．饮食性福利：免费供应午餐、慰问性的水果等。
Ｄ．教育培训性福利：员工的脱产进修、短期培训等。
Ｅ．医疗保健性福利：免费为员工进行例行体检，或者打预防针等。
Ｆ．有薪节假：节日、假日以及事假、探亲假、带薪休假等。
Ｇ．文化旅游性福利：为员工过生日而举办的活动，集体的旅游，体育设施的购置。
Ｈ．金融性福利：为员工购买住房提供的低息贷款。
Ｉ．其他生活性福利：直接提供的工作服。
Ｊ．企业补充保险与商业保险：
补充保险包括补充养老保险、补充医疗保险等。
商业保险包括：
a．安全与健康保险：包括人寿保险、意外死亡与肢体残伤保险、医疗保险、病假职业病疗养、特殊工作津贴等；
b．养老保险金计划；
c．家庭财产保险等。
2.非经济性福利
企业提供的非经济性福利，基本的目的在于全面改善员工的“工作生活质量”。这类福利形式包括：
Ａ．咨询性服务：比如免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等。
Ｂ．保护性服务：平等就业权利保护（反性别、年龄歧视等）、隐私权保护等。
Ｃ．工作环境保护：比如实行弹性工作时间，缩短工作时间，员工参与民主化管理等。
弹性福利设计的六项原则
弹性福利与企业员工的个性需求紧密联系，弹性福利的设计是否成功很大程度上取决于是否满足员工的真正需求。满足不同年龄、背景和不同层次的员工在不同时期多样化的需求是弹性福利设计的首要原则。此外弹性福利设计还需要遵循以下原则：
1、组织战略导向。
传统的福利项目往往是普惠的，福利基本属于保健因素，它只可以消除员工的不满，却不能带来更大的激励作用。弹性福利某种程度增加了福利的激励性，福利项目的设计和方案的实施范围上要与组织的战略发展目标相结合，以保证企业战略发展目标的实现。
2、成本控制原则。
在现代企业中，福利在整个薪酬包中的比例越来越大，企业要满足员工对多元化福利的需求，同时也要对福利成本进行合理的控制，应有切实可行的成本预算，在可接受的成本支出情况下，尽可能为员工提供高品质的福利项目。因此企业
3、系统性设计原则。
弹性福利设计不仅要考虑不同福利项目的匹配，更要注意福利导向与直接报酬激励的一致性，弹性福利设计时要考虑福利总额与企业整体绩效相结合，尽量实行有限的成本、效益最大化。
4、遵纪守法原则。
设立福利项目必须符合国家相关法律对于福利金提取使用等要求，按照国家规定比例走税前列支，非税前列支福利项目需要将其纳入员工个人收入中。2009年11月12日，财政部《关于企业加强职工福利费财务管理的通知》对不能纳入福利费的项目作了进一步明确。
5、行政与人力成本之投入。
弹性福利制度对公司带来最大的困扰，在于必须花许多人工审核处理员工申请补助的单据，而每年与合作厂商议价也必须花上许多时间成本，此为企业导入弹性福利制度前应审慎考虑之处。
6、动态调整原则。
弹性福利不是一成不变的，员工的需求在不同时期往往有着显著的差异，必须及时根据新的情况做出相应的调整，维持短、中、长期结合的福利体系的平衡，保持一定的弹性和自由度，建立动态纠偏制度，以适应员工需求。
福利的重要性
1、吸引优秀员工。优秀员工是组织发展的顶梁柱。以前一直认为，组织主要靠高工资来吸引优秀员工，现在许多企业家认识到，良好的福利有时比高工资更能吸引优秀员工。
2、提高员工的士气。良好的福利使员工无后顾之忧，使员工有与组织共荣辱之感，士气必然会高涨。
3、降低员工辞职率。员工过高的辞职率必然会使组织的工作受到一定损失，而良好的福利会使很多可能流动的员工打消辞职的念头。
4、激励员工。良好的福利会使员工产生由衷的工作满意感，进而激发员工自觉为组织目标而奋斗的动力。
5、凝聚员工。组织的凝聚力由许多的因素组成，但良好的福利无疑是一个重要因素，因为良好的福利体现了组织的高层管理者以人为本的经营思想。
6、提高企业经济效益。良好的福利一方面可以使员工得到更多的实惠，另一方面用在员工身上的投资会产生更多的回报。
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