企业管理就是做正确的事情，把事情做对！

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现在传统企业面临着各种经营问题，货难卖、钱难收、人难管、成本高。在这些问题下，如何实现规模增长、利润增长、应收回笼、提高企业知名度？做企业经营管理总结一句话来说：Do The Right Thing, and Do The Things Right!也就是做正确的事情，把事情做对！一个成功的企业从四方面来讲：

一．企业的自我认知
成功的战略离不开企业的自我认知，在通往企业成功的路上，我们需要思考一个问题：我们是谁？几乎所有企业都会面临这样一个问题，而大多数企业缺乏企业自身的自我认知。一个企业必须要认清自己。
企业自我认知就是要进行企业现状的检视，企业要充分认识到自身。任何一家企业应该进行相应的SWOT分析，SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的条件在既定内进行分析。
了解企业里有哪些角色是企业自我认知最基本的。如果以人的身体结构来看，魏爱玲认为企业角色可分为脑、躯干、手脚三部分。脑—企业主、股东、投资人；躯干—管理高层、中层干部（总监、经理）；手脚—基层员工（经理级以下）。在初创型企业中，很多脑的人员也会参与躯干、手脚的任务，这体现出企业倾向于综合能力的员工。脑到躯干到手脚是呈自上而下的下达关系，在命令的传递中会出现误差，最终导致执行任务的偏差，所以在命令的传达中，躯干是主要传达命令的部分。当这三部分互相组合在一起才会形成一个整体。
企业角色

其次是消费者的状况，新生代消费者喜欢彰显自我，粘户性强，有自己的IP，从而形成超级消费。
尼尔森新生代消费报告

二．企业管理—我们要做什么
一个企业的经营管理可以从四个方面:人性、资本、战略、战术。战略指企业发展方向，战术指企业内部管理。企业管理要认清企业的两大本质：一是利润导向（是否符合社会责任前提下）；近期的长生生物，原材料成本不断降低，营收和利润不断飙升。疫苗造假事件已经违反了社会责任，造成人生安全，这是破坏社会的。二是行业属性，有形或无形的产品。
1.管理
企业管理有四大要点：制度、指标、方案、流程。
一个行业的企业的管理难度也是一种入行的门槛。其实对于一些制造型企业，企业管理的难度主要决定点是：“产品的种类”， “产品更新换代的速度”和“企业人数”，但这些并不代表企业的管理现状。根据这些点很难判断企业管理的结果是否很好，但很容易判断企业管理的结果管理是否很乱。
企业管理者可以根据“产品的种类”， “产品更新换代的速度”和“企业人数”这三点来初步判断自己的企业的管理难度大致处在什么样的水平，而后判断企业痛苦指数和管理难度是否匹配，当痛苦指数大于管理难度，这时候就应该提升自身的管理能力。无论在何种情况下，管理水平的提升肯定是对的，企业将自身管理水平提升的同时，也提升了整个行业的平均管理水平。
企业的管理水平现状是企业实际管理能力的体现。有两种情况：一种是有管理难度并不高的企业管理水平很低，一种是有管理难度很高的企业管理水平很低。这两种“管理水平很低”是有很大区别的，前一种情况只能说是一件很容易做的事情没有做好，降低了竞争力。而后一种“管理水平低”造成企业管理人员的痛苦指数很高。这时候就需要企业管理人员分辨哪些痛苦是由于自身管理不当造成的。
2. 运营
互联网的冲击、产品结构的调整导致企业进入转型升级，如何转型升级成为了很多人思考的问题。而新零售就是至为重要的因素。新零售是一个必然的商业需求，新零售可以更好解决商家端和用户端供需的问题。新零售的概念有很多，比如“全渠道”、“智慧门店”、“数字化商业”等，其实新零售的核心是基于数字化的连接。
从目前来说，新零售具有六大运营能力：全渠道会员整合能力、单店数字化经营能力、以用户为中心的组织构架、大数据运营能力、重构零售供应链体系、人工智能应用能力。全数据化运营和管理，通过场景流量超越传统门店的线下空间流量。从而拥有管理成本低、获客成本低、流量裂变快、场景成本低的优势。
四个维度

三．员工考核制度
阿里巴巴是如何对30000名员工进行管理的？阿里巴巴具有自己的一套人才盘点体系。主管给予下属打分，根据原则对员工素质进行强制排序，这是强调管理者的责任。阿里还采取轮岗制度，以此来将对的人放在对的位置，这意味着一位员工的分数不仅是一位主管评价，体现出公平性。并且每个业务部门都设有“政委”，主要任务是传播企业价值观，一个员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。阿里巴巴还将员工的能力评价为三层，包括价值观、专业能力、流程能力。
员工的考核制度有两种：一种是KPI，是自上而下的，KPI：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。常规的考核方式是以KPI为标准。KPI是属于考核驱动，偏保守，可所下达的目标可100%达到。一种是OKR，是自下而上的，OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果。”OKR是属于自我驱动型的，偏冒险，所领取的目标是不太可能100%达到的。
四．如何解决企业管理中的常见问题
在企业管理中我们通常会遇到这类问题：
1.员工能否在外兼职？
当一个大型企业有成百上千个员工时候，是很难管的，可能是生活压力所迫，只能接兼职。所以企业要保证经理级别及以上的人员没有兼职的行为，以此来以身作则。
2.只有股份合伙人制才能激励?
并不只是只有股份合伙人制度才能激励员工，企业可以设立其它制度来吸引员工的热度。比如说优秀员工制度，普通员工和优秀员工的收入有很大的差距。就像阿里巴巴，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这些员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。
3.需要投入打造企业文化吗?
企业文化肯定是需要打造的，企业文化是习惯，企业文化最终是落实在行为当中的。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。
4.面试一条龙，工作一条虫?
可能会出现一种面试的时候滔滔不绝，但真正工作的时候十分懒散。这时候就需要员工考核，留住优秀员工，淘汰差的员工，绩效考核是很有效的方法。
创业的前提是要知道如何经营企业。不论你打哪儿来，即使没有很硬的后台，投资自己，选对平台，确认队友最重要。就像世界杯法国队夺冠，这支足球队并非全是法国人，反倒是有很多非洲人，这就是选对平台和队友。

本期沙龙邀请了魏爱玲女士来做有关零售品牌的企业管理的分享。魏爱玲女士有着20年零售品牌及跨界行銷、零售企业经营管理、产品开发等经验。曾任美商惠而浦集团、美商Brookstone精品连锁、美商美康雅集团等国际企业之营销副总，市场总监、亚太分公司管理者等职务及香港、德国等海外工作经验。辅导陆资制造型传统企业发展品牌零售战略，担任顾问协助从0到1之建置执行。擅长三大板块：集团事业部经营、品牌市场营销，新零售跨界运营、多渠道拓展分销。