自己对企业管理的体会与总结-3

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二．企业内部管理制度与企业文化建设：
１．企业文化是什么？
——企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。说白了一点就是企业做事做人的方法，从大的说，是公司的使命愿景，从小的说，是公司的考勤制度和员工仪表。外人对企业的评价，企业员工与同行与客户沟通时，对方能从你的三言两语中认识你，顺便认识你的企业，这就是文化。有人说，酒品即人品，喝酒的爽快程度可以说明此人的豪爽和大度，企业文化，一般是一个模板式的文化，文化是很空洞的东西，大多数的企业有着数十条的文化宣言，口号也是文化中的一种，都是很实用的吗？越是小一点的企业，文化宣言越多，排比句还朗朗上口，特别是在老板的嘴边，这也可能是一种不自信的表现吧。那么多的文化，哪个才是主要的？文化是一个很包容的东西，做好细节，才是文化的全部，小企业中文化多是宣言，至于质量、效率、专业等都是基本层面的，这不能称之为文化。记住，其中领导者的文化才是企业文化的核心，就是你的老板的性格和行为举止，这很实在，其它很多东西是虚的，老板的性格决定着企业的发展，想一想你的老板最注重什么？从正面和积极的一面努力突出它，再延伸，这才是企业文化的主体。下面的工作就好做了。企业核心理念（企业发展目标－愿景与价值观）的最直接表现就是责任感、使命感。它是企业内部管理与企业文化建设的基石，也是企业战略的重要组成部分。阿里巴巴的马云认为，企业文化是企业的DNA，即企业的遗传基因。只有良好的DNA，企业才会健康长久发展壮大、基业长青，否则就容易营养不良永远长不大或者早夭。企业核心理念根据实质内容主要有以下几点区别：企业主利益最大化、企业主加员工等直接关系者利益最大化、社会财富最大化。社会财富最大化的核心是企业社会责任。企业社会责任是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对消费者、对社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等。利益最大化的外延越广阔，它的内涵越深刻，感召力与凝聚力也越强，也往往更能保障企业的长远健康发展壮大。企业核心理念不容虚假，只有企业真正把核心理念当作行动的最高准则与指南才会是真正意义上的核心理念。良好的企业社会责任理念可以获取商业利益，社会责任表现良好的企业不仅可以获得社会利益，还可以改善风险管理，提高企业的声誉。
２． 企业的产权结构在企业发展过程中必须完成由老板个人、家族控制向与管理团队、社会资本共享转变；企业的管理模式必须完成由所有权经营权合二为一向所有权与经营权分离转变，这是企业长久稳健发展壮大的重要条件。企业所有者与家族成员可享有企业所有权，但经营权必须与职业经理人团队公平平等竞争上岗。企业所有权对经营权的管理可通过利润共享（股权期权分红激励）、合理授权、内外部审计、董事会监事会等机构设置来完成。
３． 构建企业管理体系的结构或者说过程，分为四个不同的层次：最下面的是基础层，包括公司各种规章制度、作业流程等，它是公司赖以正常运营的基础；第二层是保障层，是为了确保这些制度、流程得以有效执行的控制手段与方法，包括责任制约机制、激励机制如问责制、绩效管理、薪酬杠杆等几大常规模块；第三层是文化层，是为凝聚力服务的，它将员工个人价值和企业价值绑在一起，在这个层面上进行企业管理，则真正致力于对人力资源效率的开发，如教育训练、职业生涯规划、利益共同体等，从而帮助企业取得生产力的提升；而处于这座“金字塔”最顶端的，则是战略层——战略管理，要求管理者能够真正从战略的角度出发，构建公司的战略框架，成为公司发展的指挥棒。由此，有了坚实的制度基础，有执行的保障，有文化的促进，有战略的指引，则可以构成完全意义上的企业管理体系。
４． 企业经营中有一个“坎理论”，该理论是在大量的实证调查后提出来的。该理论发现，企业成长有六道坎，技术坎——营销坎——管理坎——观念坎——战略坎——文化坎。文化经营是企业经营的最高境界，凡达到一定规模的大型企业，必须依靠文化来进行管理。企业的核心价值理念能否最终落实到企业的行为上去，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，关键在于核心价值观的企业文化制度设计，使核心价值观有制度，有措施，可规范，可考核。
５． 企业文化是定义适当行为的一切不成文的规范、信仰和价值观的总和。企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱。不管有没有写出来，任何一个企业都有其自己的文化。企业文化是一个企业员工的行为准则和工作习惯。主要包括企业宗旨、目标、使命、愿景、价值观、做人做事标准、企业标志、企业形象等。
６． 从外延上讲，企业文化通常分为四层：物质层、行为层、制度层和精神层。
a. 企业文化的物质层。企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。
b. 企业文化的行为层。企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。 从人员结构上分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。
c. 企业文化的制度层。企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，领导体制特别是领导人的管理理念和管理风格对企业文化的影响极大，在埃德加.沙因看来，领导和文化原本就是同一硬币的两个面。企业组织结构，包括正式组织结构和非正式组织，是企业文化的载体。在阿尔弗雷德.钱德勒看来，战略是第一位的，它决定了企业的组织结构，而文化在很大程度上是组织构建的结果。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例，需要特别指出的是，具有强制约束力的制度在企业文化特别是行为文化的形成过程中发挥着十分关键的作用。 企业制度文化作为企业文化中人与物、人与企业运营、理念与行为的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。
d. 企业文化的精神层。企业文化的精神层又叫企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。企业精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。
7.企业文化只有被员工信仰才会有价值。一切行为只有达到了真善美的最高境界才可能成其为真正的文化，只有这样的文化才可能被信仰，也才有价值。基本的道德观念，诚信不可缺，没有基本的诚信，讲再多的文化也没人信。人们常说：“人无信则不立。”可见人之立于社会，诚信是何等重要。在商业社会中，这句话同样对企业具有现实意义。企业对外参与竞争需要诚信，对内吸引人才、增强员工对企业的忠诚感更加需要诚信。诚信是企业生存、发展之根本，企业内部良好的人际关系必须基于诚信来建立。这种价值观一但形成，就会在企业中产生强大的聚合力。能够促进员工大胆地去创新、奋进，使他们在创新中无后顾之忧，给他们犯错误的机会，在不断的实验、实践中为企业提供最新的产品技术、管理方法等，从而持续地增强企业参与竞争的优势。
8.最强大的企业文化是宽容。这是企业文化最具核心竞争力的地方。文化宽容也是判断企业好坏最重要的标准之一。企业文化不宽容的企业不会长期持续创新并领先于竞争对手，做百年企业没有宽容的企业文化应该说是不可能的。文化宽容也就是爱的表现，对企业社会价值、老板、员工、地方社区、政府、供销伙伴、甚至是竞争对手的仁和之爱。这种爱是自发的、发自心底真正的好感与喜爱。当然了，这种企业文化宽容之爱不是无原则的爱，而是建立在市场竞争原则与全面企业管理制度原则之上的大爱。无原则的爱就会形成企业大锅饭，最后会被淘汰也就不会成为真正的爱。对一个企业来说，如果可以比喻成一辆汽车，则市场竞争原则与全面企业管理制度原则更象是刹车装置，这主要解决的是企业发展失控的问题，也即对企业各方面包括对人力资源的各项限制与控制，而要想让企业获得强大持续的发展动力则主要需要依靠企业核心价值观引领下企业文化宽容关怀的爱来激发企业内部人力资源的积极性与主动性。这种激发对企业来说更象是汽车的动力装置与润滑装置，也会极大的改良预警机制与刹车装置，大大减少急刹车对企业造成的巨大破坏甚至毁灭性打击。为什麽那麽多的企业费劲心思始终都得不到发展甚至苦苦支撑，那是因为他的企业核心价值观以及核心价值观最重要表现形式－企业文化出了问题－没有激发企业人力资源的积极性与创造性的原动力。企业文化是服从于企业核心价值观的，并反作用于企业核心价值观，两者往往是相辅相成或者说是相互促进的，这也符合辩证法原则。企业核心价值观最初是由企业所有者制定的，由此逐渐会形成企业一整套全方位的企业文化。初期好的企业核心价值观会形成好的企业文化，好的企业文化又会完善与保护企业核心价值观的价值。而初期不好的企业核心价值观会带来不好的企业文化，由此往往形成恶性循环。可见企业核心价值观的重要性。企业核心价值观最重要或者说最简单的原则就是企业所有者想让企业为谁服务：是只为自己创造最大额度的金钱而不顾及其它生产要素与配套要素还是认为企业是为包括自己在内的社会服务的？我认为最好的企业核心价值观是为了让企业为社会创造价值，社会财富最大化。由此才会让企业所有者产生发自内心的宽容之爱。这种对企业其它要素宽容之爱慢慢的也会得到正面的回馈与报答。例如对企业员工的宽容之爱，会让员工产生企业是大家庭的感觉，由此会给员工带来极大的安全稳定感与亲切感以及价值感，从而有形无形的激发与提升员工的积极性、创造性；长期对供销伙伴的宽容之爱，会让供销伙伴感觉到企业的诚信与友谊，由此会带来长久稳定的伙伴关系；对社区与政府的宽容之爱会让社区与政府愿意主动为企业的长远发展保驾护航，营造企业良好地外部发展环境；对竞争对手的宽容之爱，会让企业认识到竞争对手对本企业的价值，从而更多的去创新、去创造崭新的蓝海，而不是一味的与竞争对手在原来的红海中进行低级的你死我活的竞争，从而与竞争对手一起为社会创造更大的价值。时间久了，竞争对手也会感受到企业的善意与使命感，也会协同创新更广阔的蓝海。那些只想自己获取最大企业剩余价值的企业主忘记了一点：那就是其企业不是生存在真空中的，企业生产要素之间不但是相互促进也是相互制约的，你制约了别的生产要素只为自己服务，别的生产要素也会极大地制约你的财富获取能力甚至危及你的生存。结论：企业发展的越大、想发展的越长久，越需要其企业文化的仁和之爱。这种仁和首先由企业所有者处产生，并需要一直保持。在仁和方面，香港的李嘉诚做得很好：一个人的消费是有限的，一个企业家的价值不是他个人有多少钱挥霍多少，而是他的企业价值多大，为社会创造了多少财富。很多企业家的专业管理能力不比李嘉诚差，但为什麽没有取得李嘉诚的成绩，最主要是价值观或者说世界观的差异。李嘉诚懂得为了仁和而付出或舍弃短期的小钱，却最终赚取了大钱并赢得了社会各方面的尊重，这不得不说是一种智慧或者说是境界吧。相对的典型例子是改革开放初期的中国，为了发展自己的轿车工业，在国外寻找合资伙伴。日本的汽车生产企业只看到自己的短期利益，顽固的采取只出口不合资的做法，使得德国的大众汽车赢得了在长春与上海的合资机会并长期占领中国轿车市场近二十年时间，用技术转让的仁和赚取了大量的利益。等日本企业明白过道理来，已经丧失了先机与口碑商誉。类似的日本企业故步自封不懂得分享与仁和的例子还有很多。比如索尼公司领先于随身听市场，但却坚持不开放自己的技术标准与设备配套专用标准而被物美价廉的竞争对手迎头赶上。日资手机企业也在赚取短期利益观念下在中国全面溃败。由此也可以看出：作经济动物斤斤计较长期赚不了大钱，只有懂得仁和的分享才是企业长期发展壮大的真谛。
9．人性化工作环境对企业的长远发展与持续创新保持领先是及其重要的。上面提到的企业文化宽容之爱，具体的表现方式主要就是人性化的工作环境。现在阐述一下人性化工作环境对企业的重要性，由此也可进一步证明企业文化宽容之爱对企业为什麽具有那麽重要的作用。人性化工作环境最简单的解释就是让员工在工作时感到舒服，这种舒服不是无原则的懒惰概念意义上的舒服，而是建立在良性适度竞争心理压力下的舒服。有研究表明，当一个人没有一点压力时，不管是在生活中还是在工作中，都会变的日益懒惰与消沉，最终会对身体、心理以及生产力创造力造成极大的破坏。当然了，恶性压力以及长期持续大的良性压力也会给人的身体、心理以及生产力创造力造成破坏。要想让人能够在良性适度竞争心理压力下感觉舒服的发挥出自己最大的生产力与创造力，建立在市场竞争原则与全面企业管理制度原则之上的企业宽容之爱就显得尤为重要。具体的人性化工作环境表现形式分为硬件与软件两大方面。硬件方面主要有：良好地办公自然环境、相对独立不受干扰的个人工作空间、完善高效的办公设备与配套服务设施等。软件方面主要有：良好的培训与发展机制、薪酬福利与激励机制、人力评估与绩效管理机制、人格平等、尊重与信任基础上的合理授权、鼓励创新以及非主观原则性错误的容错机制等。良好的培训与发展机制、薪酬福利与激励机制、人力评估与绩效管理机制在下文有所阐述，这里主要说说人格平等、尊重与信任基础上的合理授权、团队合作与集体决策机制、鼓励创新以及非主观原则性错误的容错机制。企业文化宽容的基础是人格平等，即企业主与其企业员工之间，以及与各参与要素之间人格都是平等的，只有分工不同、能力不同、报酬不同，而没有人格上的分级与区别。人格不平等的话，企业的宽容之爱就是空谈，人性化的工作环境其它方面再好也是空中楼阁、虚伪的不堪一击。尊重与信任基础上的合理授权是人性化工作环境重要组成部分。企业没有授权机制，则会形成如下结果：企业主事必躬亲忙得团团转、下面的各级员工闲的难受；企业主大量时间浪费在了无价值的小事上，没有更多时间顾及其企业战略发展决策等大事，容易造成决策失误与决策应对能力缓慢，各级员工长期无所事事就会变的日益懒惰消沉，积极性与主动性就会大大降低。这就象一头狮子领着一群绵羊，狮子走到哪里绵羊就跟到哪里，哪怕是狮子走上悬崖绵羊也会盲从。最后的结果是这个团队的地盘一直超不过这个领头狮子的行走极限能力，或者在狮子的错误带领下走向毁灭。如果有授权但不是建立在尊重与信任基础上的合理授权，特别是没有非主观原则性错误的容错机制的话，就会造成权责不对等以及猜疑隔阂，这样的后果是下级对授权或者不敢用或者乱用。授权的基础是信任，人在被信任被尊重被认可的状态下会激发出强大的工作能力甚至是潜能，也会极大发挥出积极性与主动性。为了将来极小概率的授权失败就放弃合理授权，就象为了防止将来很小概率的小损失而放弃将来很大概率的大收获那样没有道理。只要合理授权能将未来可能的损失控制在一定范围之内就应该执行这一授权。上述不合理授权就象一只绵羊带领着一群狮子，领头的绵羊总是害怕狮子会乱闯出事并会因为出事而一味不问原因惩戒出事的狮子的话，狮子就会或者不敢闯荡或者出走独立门户，整个团队只会在绵羊的行走极限范围内活动；如果领头绵羊只给予了狮子授权却没有合理惩戒措施，狮子的天性就会乱闯，将团队弄得分崩离析、一塌糊涂甚至灭亡。合理授权并且有非主观原则性错误的容错机制，就象一只狮子带领着一群狮子，领头的狮子合理分配每个狮子的闯荡方向并协调各狮子间活动范围，鼓励狮子们为了狮群的集体利益而勇敢的向各自方向闯荡，即使在自己的方向上闯荡遇到障碍，只要是为了集体利益而不是为了自己的私利也不予追究，闯荡出一片新领地的话则给予这头狮子一定的新领地奖励。除了以上措施，还需要有团队合作与集体决策机制。这种机制可以更好的防止企业主犯方向性的大错误，也会在团队合作中让每个人的单独工作能力几何级数的增加。就象狮群集体决策与集体合作捕猎一样，这样的狮群领地是最大的，可以达到以领头狮子为中心每头狮子负责的扇面行走能力的极限，这样的狮群猎物也是最多的，虽然狮子长期持久速度跑不过羚羊与斑马等猎物，但分工合作机制会弥补它们的缺点，一两头狮子驱赶猎物、其余狮子伏击猎物，形成严密的大包围网。领头的狮子也会很轻松，只考虑狮子们的方向与协调就OK了。企业管理和这种狮群管理其实是一样的，要学会合理授权、权责对等下如何激发每个员工的积极性、主动性与创造性，这种状态对企业主与员工来说都是人性化工作环境的体现。历史上汉朝开国皇帝刘邦与手下大将韩信的对话也很形象说明了这一点：刘邦不善于带兵，但善于统领将领与谋士，也懂得如何让手下谋士们心甘情愿的为他出谋划策运筹帷幄、让手下将领们心甘情愿的带兵为他开疆扩土，终于成就了自己的一番霸业。而对手项羽只懂得匹夫之勇，又不懂得集体决策与爱惜人才，终于落得乌江自刎、霸王别姬悲惨结局。现实中这样的例子也比比皆是。例如万科的王石懂得合理授权给下级，信任前提下锻炼下级，结果自己在只考虑万科大方向战略决策时还有空余时间爬山登高，即满足了自己的业余爱好又间接的为万科做了很多公关广告。而另一个房地产商顺驰老板孙宏斌自己想多快好省的发展其企业，又不懂得合理授权，终于在企业规模快速膨胀中资金跟不上亏损后最终被收购。这也间接证明了人性化的工作环境其实也是一种企业管理制度，只不过是比较软性的看不见的管理制度而已。而且这种软性的管理制度往往比硬性的管理制度对企业更重要，对企业主与员工是双赢的，长期看可以为企业节约大的成本赚取更大的效益。在知识经济时代，财富不过是在自由价值观普及的社会里，无数个人自由活动的副产品。个人自由得到最大保障，员工的智慧才能空前活跃，创新也会不断推出，财富就会火山般喷涌出来。只瞩目科技与财富的繁华，却忽略它们赖以生长的自由土壤，甚至鄙视仇视自由，这是其他文化模仿西方文化时的通病。下面从另一个角度阐述人性化工作环境对企业发展的重要性。现在大家基本形成了一个共识：外资企业中一般来说欧美企业的工作环境是比较人性化的、日资企业、台资韩资次之。只所以有这样的区别，主要是欧美企业一直都比较遵循人格平等、注重个人创造性的原因。特别是美国企业更注重个人创新热情的保护，欧洲企业相对对团体保障更注重。日资企业、台资韩资更注重团队合作与对员工的限制与服从观念。这种企业精神的差异最终表现在企业成就上也会产生巨大的差异。日资企业强调企业内部的服从与年功序列、强调团队合作精神而不注重个人主观能动性的发挥，造成了日资企业善于模仿与改良却不善于创新、特别是基础行业与重大行业性的全面创新。最明显的例子是新经济最重要代表互联网行业是在美国首创并领导下建立并发展的，美资企业对个人创造性的保护与激励造就了微软、英特尔、雅虎、谷歌等一大批IT与互联网行业的巨头，反观日本至今没有一家世界级的互联网企业，只是在某些传统行业靠着精密的模仿与改良还保持着一些优势。而只有新经济、新技术发明专利才会赚取大钱，这也是为什麽日本在可预见的将来永远都超越不了美国最重要原因之一。人性化工作环境的最典型代表是美国的谷歌公司，它的人性化工作环境看似无序，但却是建立在全面管理制度基础上的真正的人性关怀，这种关怀也极大地激发了员工的创造性与主动性，让员工们感觉舒服的为谷歌工作。谷歌为创造人性化工作环境看似花费了不少，但相比带来的员工满意度与工作热情的提高却是十分值得的。只要谷歌公司不在将来的发展中犯盲动症的错误，谷歌的未来是很美好的。很难想象，谷歌会出现在日本，更不用说台湾、韩国了。相对日资企业、台资、韩资企业对员工利益更加不重视，更加喜欢榨取员工剩余价值，所以就导致不但跟在欧美企业后面、也跟在日资企业后面靠在低附加值的传统制造业以及代工行业压榨劳动者报酬与福利来赚取相对低的利润。国内的民营企业家们在资本原始积累时期也是靠残酷压榨劳动者剩余价值来完成资本积累的，至于今后是否能有更大的发展，取决于企业家是否完成了核心价值观的凤凰涅磐。如果民营企业家还是遵循压榨而不是共享共赢的企业价值观念、不注重营造人性化工作环境来激发劳动者创造性、主动性、积极性的话，或者会长期维持一个小规模徘徊不前，或者会在盲目发展中死亡。相信中国的民营企业家在实践教训与不断学习提高中会不断的越来越多的完成观念创新的化蛹成蝶。现实中也确实出现了一些优秀的新观念民营企业家。
10．企业内部管理与企业文化具体表现形式与可采用的方法：企业核心理念（企业发展目标与价值观）的统一认识、危机意识、利益共享、团队合作意识（特别是集体决策制度）、坚持诚信与实事求是做事准则、管理制度化、管理层次扁平化、以人为本（人格平等基础上的尊重人才）、鼓励创新（奖励与容错机制）、内部创业、培养感恩文化、合理化建议（意见箱与调查表）、注重精神激励、坦诚的沟通反馈（定期与不定期的内部沟通制度）、放权授权（有研究表明一个管理者最多可以直接管好七个人，权责对等前提下的授权充分信任）、参与管理制度（一日管理者制、工作交换日）、走动式管理、职位岗位管理（职位岗位说明书）、岗位轮换制、任务管理（工作任务联系单）、定期与不定期的绩效考核、完善的薪酬福利体系、注重员工培训与发展、提供良好的办公环境等等。
11．对民营企业成功的衡量：
产品成功≠企业成功
许多民营企业在第一次创业时期，是靠抓住一个产品或一项技术，将产品卖到极致而获得成功的。这种成功，靠的是企业家个人的胆识和气魄，靠的是对中国经济发展过程中的机会的把握，靠的是非常规的市场运作方式。这种企业从某种程度上只是一种产品成功型企业，而不是一种真正意义上的企业成功型企业。 民营企业要真正从产品成功走向持续的企业成功，有四个方面需要注意：
a、企业要有正确的产业决策。
在机会主义市场条件下，企业家是不需要思考产业战略的。就像有人问华为的任正非总裁：“华为当年为什么选择了通讯行业？”任正非幽默的回答：“因为我无知”。
确实，中国许多民营企业家在创业初始，凭的是企业家的直觉，并不需要所谓产业分析与产业决策。但是，民营企业一旦发展大了，它要进一步扩展新的利润增长点，要进入新的事业领域，就不能靠直觉或拍脑袋了，否则，还以投机的心态去投项目，投的时候很愉悦，时间不长，就会发现自己手上揣着一大把烂牌打不出去。
这时，企业必须基于产业分析与研究，进行正确的产业决策，必须思考企业在整个产业价值链中如何进行企业定位，如何去整合价值链资源，实现内部整合与外部扩张。
b、要有一个持续的产品与服务开发系统。
中国很多企业多少年只靠一个单一的技术或单一的产品去获取市场，而没有建立一个持续的产品与服务开发系统去持续赢得市场竞争优势，然而在市场环境和客户需求多变的情况下，这种企业往往无法有效地进行调整和转型，从而陷入非常危险的境地。
如果想要建立一个持续的产品与服务开放系统，就必须加大产品与服务的研发投入，而现实的情况是，许多民营企业家在观念上都认为研发很重要，产品与服务的持续开发力也很重要，但真要投钱的时候，却缩手缩脚，舍不得在研发上投入。
c、要有核心竞争力，形成自己的核心专长与技能。
许多“明星”企业之所以很快成为“流星”企业，就在于没有形成企业自主拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能，由于没有持久的差别优势，所以很容易被人超越或被市场抛弃。
d、要能够适时进行经营变革与管理创新。
经营变革与管理创新是企业持续发展的永恒主题，在以“变”为主要特征的新经济时代，成功会导致失败。许多成功的民营企业陶醉于成功的模式之中，不愿变革与创新，跨越不了成功的陷阱。
只有具备了以上几点，企业才能真正从一个产品成功型企业走向企业成功型企业。
企业家个人的成功≠企业的成功
民营企业要走向持续的成功，就必须从企业家的个人英雄主义走向依靠企业家（职业经理人）团队。
a、企业家个人的思维、行为模式要转型。
最近我们一直在谈一个理论，叫企业家境界封顶理论，就是说，你这个企业能够做多大，取决于你这个企业家本身的境界和抱负。许多民营企业之所以成为不了产业领袖，就在于其本身的抱负和追求就不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大的心态，名流心理。企业要真正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负和追求。
b、要开放权力结构。只有开放权力结构，才能真正吸纳人才，才能真正使职业经理人发挥作用，并促进职业经理阶层的形成。中国很多的民营企业，在引入职业经理人之后，之所以效果不佳，就在于企业家不开放权力结构，企业家与职业经理人彼此不信任。
民营企业有两种，一种是家族企业，他的权力结构是不怎么开放的。第二类是建立在老同事、老战友、老同学基础上的江湖企业（宋江文化），这类企业有开放权力结构的意识，但真正要开放起来又很难。
过去，我们的企业家是个人英雄主义，自己既行使管理职能，又行使经营决策的职能，自己既要冲锋陷阵，还要看管后院的粮草。企业能否由企业家个人走向企业家团队，关键就要看企业家个人能不能转型，能不能从一个事无巨细的管理者转向团队的领导者，真正实现诺基亚所提出的“以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理。”
c、建立理性权威。目前，“人治”仍然是中国民营企业内部运行的主导，短时期内也不可能完全以“理性”替代“人治”，但一定是在以人治为主导的基础上，逐步增加理性，而且逐步过渡到将来以理性为主导。
d、完善智慧结构。中国的民营企业必然要经历一个“权力智慧化”的过程，即从个人拍脑袋走向吸纳各方面的智慧，完善决策机制与流程，使企业家决策建立在集体智慧的基础之上。
单一机会（资源）的成功≠企业的成功
过去，中国的很多企业靠抓住某种单一的、稀缺的或垄断性的资源，使得企业快速成长。但这种仅凭借单一资源或垄断资源的成功，也不等于企业的成功。尤其是加入WTO之后，形势发生了根本性的变化，过去，企业在一方面有优势就可以成功，而现在，哪怕只有一个方面的缺陷都有可能致企业于死地，要想求得长期持续的发展，企业必须致力于建立综合的竞争优势。
a、要学会经营资源，学会经营人才、客户、资本。许多企业只会经营实体资本，而不会经营企业的软性资本，尤其是企业的人才资本与客户资本。许多民营企业家觉得厂房、机器是看得见的，投资进去心里踏实，而人才、客户是看不见的无形资产，舍不得投入，也不知道如何投入、如何经营。
b、要学会利用资本的杠杆，提高自己的产业地位。学会运用资本的杠杆，学会跟金融打交道，学会运用金融资源，中国过去的民营企业不懂得跟金融打交道，他只是靠单一的稀缺资源或垄断资源，但是这些条件一旦丧失之后，他就找不到自己可持续发展的内在资源支柱。如果他不学会经营资源，他就很难成为中国的产业领袖。
c、要学会整合资源，进行策略联盟的合作。
不按规则的成功≠企业的成功
许多民营企业的成功，是靠打政策的擦边球赚来的，没有付出相应的规则成本。
由于其资产来源不是来自于“阳光利润”，有些企业现在虽然资产达到了数十亿，但只能在水底下潜游，仍然不敢浮出水面，这就制约了企业的持续发展。因此：
a、中国的民营企业要学会付出规则成本。要懂得“付出规则成本就是保护自己”的最佳法宝。如合法纳税、讲信誉、讲承诺，重建企业的信用体系。
如果市场交易不是基于信用，那就会使得企业的信用成本非常高，如果民营企业整个不讲信用，不守合同，那么他的产业价值链就不能建立起来，他就不能顺畅的运作。要建立整个社会的信用体系、商业规则体系，对于每个企业而言，就要从自己做起，要讲信用、讲承诺。
b、建立货币资本与人力资本之间的规则。过去，企业的创新只是老板个人的点子创新，而不是整个企业的系统创新。现在，企业需要一个系统的创新能力，而只有在货币资本与人力资本之间建立规则，才能实现产业系统创新。
现在企业界货币资本与人力资本之间没有规则，你骗我，我骗你，要不就是经理人带着一大批人集体走掉，象创维的陆强华，要不就是经理人被股东卸磨杀驴。现在必须要在货币资本与人力资本之间建立一种心理契约，避免这种“双败”的局面。
c、创建企业内部规则。当企业由黑箱运作转到明箱运作以后，付出规则成本是最小的投资。有很多企业过去的利润大量来自于不守规则，现在我们向他们提出的战略方案中很重要的一个理念就是“守法就是投资”，提倡企业家“创造阳光利润，享受坦荡生活”。
12. 企业成功实施ERP的管理秘诀
ERP是现代信息技术与现代管理知识的嫁接、融合，随着二十一世纪市场竞争的激烈揉合，业界已经意识到了成功运营ERP，对于提升组织综合竞争力的非同寻常的意义。可是，无论多好的ERP系统，仅不过是管理者赖助的管理工具，绝不会代替管理者本身。换而言之，通过审控ERP系统，仅能告诉管理者问题出在哪里，然而，该系统自身绝不会自动地去解决问题。
无论是多好的ERP系统，仅仅是管理者需要借助的一个工具，而无法代替管理本身。在实际运作中，通过ERP系统，管理者可以发现仓库存在物资浪费的问题，这就要管理者去解决问题，分析是采购流程的弊端，或是生产工艺不合理，抑还是人力资源的浪费，然后，再作出相应的决策与改善行动。
假如管理者不去解决这一问题，那么ERP软件就会一直告诉管理者，仓库部门有浪费物资的问题，但这个问题却会一直存在下去，而不会自己消失。换而言之，ERP软件仅能快速告诉管理者，问题出在哪里，但是它不能自动地去解决问题。所以，企业在上ERP项目时，要仔细研讨组织的流程运作是否合理。
企业在信息技术的帮助下，建立新的运行平台，改变既有的决策体系和执行体系，其影响是深刻而持久的。并且，要深刻认识到，企业信息化并不是计算机技术的简单应用，实际上，需要进行的是一种企业管理上的变革，更直接的表现，则在于重新进行业务流程重组。
上ERP项目之前，企业必须要确定好想要达成的目标，再根据目标，提出符合实际情况的需求，做出全面规划。实践证明，如果在基本条件不具备的前提下，盲目实施ERP，不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以，企业在选择要上ERP之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。
事实上，企业实施ERP系统，只能在一定程度上提高企业的管理水平。而妄想将提高企业管理水平的希望，押赌在实施ERP系统上面，是万万不行的。ERP的实施，对企业整合资源、提高管理，具有重要的意义和价值。但ERP的实施，同时，伴随着巨大的风险，不能急于求成。要使ERP实施成功，企业必须做好充分的认识上和资源上的准备。