不懂带团队，那你自己干到死！指派工作前，主管要想清楚的4 件事 ...

California4486

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多数主管对于工作期限，经常只是随口敷衍员工，事前既没有自行评估设想，过程中也不曾追踪询问提供协助，结果当然不如预期。
依照员工能力与成熟度，决定验收工作的方式

《一定做得到的效率工作法》作者吉山勇树提出制定工作期限的要领，能有效估算员工工作所需时间。
首先，主管可根据过去经验，推算完成类似工作所需的时间；若是遇上没有相关经验时，可以询问有经验者的意见，判断需要的时间。
其次，判断该项工作时间是可变动的，还是固定的。比如说，有些工作可藉由追加人手或外包，来缩短工作时间，但也有些工作无法假手他人，则需安排更多时间，才能及时达成目标。
最后，每项工作都要预留缓冲时间以因应变化，若是共事成员或利害关系人较多，必须保留更多缓冲时间，让负责的人有时间沟通，加强团队合作。
了解工作需要花多久时间后，就可设定工作期限，有效追踪进度，不仅能避免对员工提出不可能的要求，也不会制定出过于松散的期限。
把大任务拆成小任务，定期与员工沟通

《交办的技术》作者小仓广建议，可采取「一天一次、一周一次」定期沟通模式：每天让员工主动与团队分享日报表，不必一天到晚追问，造成双方关系紧张；等到一周一次的定期面谈时，主管再与员工进行一对一讨论。这时可从交办工作的计画（Plan）、执行（Do）、查核（Check）、行动（Action）当中，确认员工的工作。
当员工遇到庞杂的大任务时，主管必须带领员工将大任务分解成几项小任务，从旁提点员工简化工作的技巧。
小仓指出，大任务通常属于「非紧急但重要的事」（例如策略规画、公司愿景），难度高又没有明确的完成期限。因此，主管必须要求员工自订期限，并设置几个中程期限，将难以着手的「非紧急但重要的事」订出期限，就能转变成「既紧急又重要的事」，提升工作的优先性。
《不懂带人，你就自己做到死》作者石田淳强调，与员工讨论工作时，不要一见面就谈工作。如果主管希望员工能有所成长，就不能只重视工作的结果，还要了解员工工作表现。
只关心工作结果的主管，在员工眼中，就像只靠成绩来评断自己孩子的父母一样，无法获得员工认同。
面谈前，主管可视员工能力成熟度，决定和员工讨论工作的方式。依据「情境领导理论」（situational leadership）指出，对于能力成熟的员工，采取放任形式；对于能力尚未成熟的员工，从旁给予强烈的指示；对于有能力但动力不足的员工，则要加强精神上的鼓舞；而对于有热忱却能力不足的员工，就必须多给予工作指示。
制定工作规范，拉高员工满分实力

交办工作就像送员工上战场厮杀，若没有提供武器与奥援，是不可能打胜仗的。对于职场工作者来说，武器与奥援就是工作规范与主管的领导力。
《第一次当主管就该学会的领导技巧》作者小山升指出，没有任何员工能在没有工作规范的情况下，知道事情该怎么做。
小山以棒球做比喻，球队需要明确的游戏规则，例如制定「1分落后，无人出局，一垒有人时，先采取短打方式打击」的规范。这样，即使没有教练指示，队员也知道该用什么方式得分，不会无所适从。
除了制定工作规范，想帮助员工把工作做好，还必须让员工知道工作规范好坏的标准。小山强调，明确地将「地点、方法、评等」公布在工作规范中，让全力以赴的员工获得奖励，未尽职责的员工接受处罚，就可提升成效。
「从一开始就要求工作规范十全十美，永远无法建立规范。」小山强调，工作规范是否正确并非首要考量，而是要先建立，再随着问题出现，逐步调整。
然而，多数主管常因自己不知道什么是正确的工作规范，就迟迟不采取行动，犹豫不决的结果，只会造成员工无所适从。
小山指出，如果没有一套详细的工作规范，员工只能凭含糊的印象评断事情的好坏，工作表现自然不如预期。
搭配、组合人才，提升团队互补性

许多主管一厢情愿地认为，只要雇用最优秀的员工，就能让公司顺利运作。小山认为，这是一种极大的误解，主管的任务在于，让拥有不同特点的员工为共同目标而努力。
《交办的技术》作者小仓广就指出，交办工作时，主管的目光不应只着重在找出全能员工，而是要组合、评估人才，当员工能力互补，每个人都有发挥空间时，才能产生综效。
例如，本田汽车（Honda）创办人本田宗一郎是个杰出的技术天才，但也多亏有精于经营事业的藤泽武夫负责财务、销售与组织管理，两人互为搭档，才能打造本田汽车成为世界级的汽车大厂。
为协助平凡员工也能展现非凡成果，小仓认为，主管应设法为员工打造可用的「武器」，例如建立多用途企画书、顾客询问表、业务评量表、其他成功案例搜集等。这些制式化的武器，只能确保员工拿到70 分，剩下的30 分则必须仰赖员工的创意与发挥。
主管的职责在于，为组织建立流程、工作规范，栽培、组合平凡的员工，提升能力与士气，让团队成员都能发挥所长，扮演员工背后的支柱。
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