底薪+提成已过时了；马云：工资太低逼走员工，都是薪酬惹的祸 ...

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作者/曾老师
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前言：

绩效是经营企业的基本目标，绩效管理是企业必须实现的科学化管理方式。但是，绩效管理具有很强的技术性，做不好可能适得其反。当然，做好了有助于实现绩效倍增，同时对人才经营、内部优化、管理革新等也具有不可替代的决定性价值。


马云
有一家制造型企业，这几年业绩不太理想，老板很着急，想快点改变局面、扭转颓势。一次偶然的机会接触到绩效管理的一些知识，觉得这可能是一个好机会。于是找来公司人力资源部经理商量如何实施。由于这位HR经理虽然科班出身，但年轻力薄缺乏这方面的经验。于是，他们就从其他公司挖了一名副总过来。准备在公司大力推行绩效考核。

• 原来这家企业的管理层，除了业务经理是底薪加提成的薪酬模式，其他岗位都是“月度固定工资+季度奖+年终双薪”，有少数高管则是“月度固定工资+季度奖+年终分红（即年薪制）”。
  
• 老板决定采用公司贴一点、从原固定工资中拿出一点出来组合成一项“绩效工资”，然后通过每个月的考核与绩效工资挂勾。
  

比如，生产经理的月薪是10000元，从中拿出2000元，公司贴进去2000元，其绩效工资就是4000元的标准。公司宣布这个做法时，管理层还是认可的，因为工资都加了，如生产经理从月薪10000元增至12000元。

老板想既然加了工资，要求肯定是不一样的。而且考核的都是以企业的经营目标为导向。所以在定指标、目标时，老板提出同过去完全不一样的要求和标准。

比如，公司销售额，去年是7000万，今年定的目标是9000万，实际上前年是7800万，说明公司这几年都是在下降的。再比如，财务部有一个指标“费用率”，去年是25.56%，老板要求下降10%，因此考核目标变成了23%。还有，人力资源部有一个指标“员工主动离职率”，去年是59%，老板要求下降20%，因此考核目标变成了47.2%。这些目标都根据预算分解到每个月、每个相关岗位，然后与各自的绩效工资挂勾计算。

• 刚开始的时候，因为管理层都加了一块工资，大家对考核也很期待，无论怎样，至少是先加了薪然后再做考核要求的。新来的副总主导考核设计和落地，也是信心满满的。
  
• 考核实施的第一个月：销售目标达成率70%多，财务部的费用率指标实际达成率只有90%（实际上与去年持平），人力资源部的“员工主动离职率”指标达成率有95%，算是完成的比较好的，也不是他们做了什么，只是在分解目标的时候刻章把前几个月的调低了一些，这样达成率数据好看了很多。
  
• 这个月，没有一个管理层的考核分数拿到标准的100分。比如生产经理现在的工资标准是12000元，他当月实际拿到手的是10500元。好在管理层都拿到了比过去的工资标准稍多一点的工资。
  
• 到了第两个月，情况也差不多。这个时候，管理层拿到工资后开始坐不住了，认为老板和副总有意设定过高的目标，目的是为了扣减自己的工资。过了第三个月，就有管理层人员明确反对考核，找出各种考核的问题、毛病，试图阻止考核的进行。
  

但是，老板的态度很坚定，他认为一项变革在初始阶段受到员工抵触、不理解很正常，只要公司坚持一段时间之后，大家就会开始习惯和接受。

转眼到了年底，公司开始盘点这一年的经营状况。老板看到了全年的数据：销售额6500万，比上年下降了7.14%，目标达成度只有72.22%；工资费用率由23.55%上升到了25.69%，管理层平均工资增幅为5.45%。公司经营利润首次出现了轻微亏损。还有更重要的是，有7个管理骨干离开了公司，其中有5个在公司工作了8年以上。而且，已经有不少管理层人员透露，如果公司不取消这样的考核模式，准备拿了年终奖另谋高就。

在年关时刻，老板最终辞退了副总，停止了绩效考核，重新回到过去的薪酬模式。但是，老板对新的一年更加迷茫，因为市场竞争愈加剧烈、公司产品更新动力不足、质量交货时好时坏、员工积极性和创造力每况愈下，企业盈之路何其艰难，出路、生机在何方？

考核只是管理工具，考核本身当然不会错，错在思维认知和操作方式

1、传统工资结构：
基本工资+岗位工资+绩效工资。如果绩效工资是固定的配额，无论是员工拿出了多少、企业投入了多少，员工都会认为这是自己应得的收入。当然，老板会认为扣点没关系，因为我扣的主要是加给你的。而员工并不认同。


2、传统设计套路：
加工资+设定高目标+提高管理标准。这种方式的设计套路是先给员工加工资，然后将目标设定在很高的位置，强化压力激励、做减法，如果员工达不到高的目标或标准，也就拿不到当初说好的薪酬水平，或者任意从中扣减。这种设计，会让员工产生反感、抵触情绪。而且由于员工对高目标一开始就觉得不可能完成，因此真正达到的可能性更低。


3、传统思维方式：
考核与激励、利润与工资的矛盾。老板，付出了高工资，当然要通过考核保证更好的结果得予实现。员工，投入了时间、承担了工作和压力，当然希望得到越来越好的收入。所以，老板喜欢做考核，而员工喜欢多激励。其实这是人性所在，就象老板想要更高的利润、员工也想得到更多的工资，但这两者之间绝对不能通过考核来实现，而是首先要解决利益上的平衡和趋同。


4、传统操作模式KPI：
这家企业使用的就是KPI（关键业绩指标）模式，这种模式最大的特点就是从员工薪酬中拿出一部分来做考核，然后订立相对有挑战性的目标，这个目标需要员工很努力才能实现。所以，大部分指标都是负指标、高压指标，结果就是奖励少扣罚多。KPI盛行了10多年，越来越不符合中国的国情，无法真正推动企业的绩效优化和管理提升。


要想让绩效考核发挥绩效倍增的价值，马云说：必须建立正确的“绩效思维的7个逻辑”

• 正确绩效思维一：激励第一、考核第二
  
• 正确绩效思维二：利益趋同、思维统一
  
• 正确绩效思维三：增值加薪、平衡共赢
  
• 正确绩效思维四：挖掘潜能、遵循人性
  
• 正确绩效思维五：结果导向、效果至上
  
• 正确绩效思维六：经营价值、客户价值
  
• 正确绩效思维七：弹性调控、力度合理
  

如果思维出错，方向也就反了。走错了方向，你再用力、用心，结果可想而知！

分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）

KSF增值加薪法：

KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

• 什么叫KSF
  
• KSF薪酬全绩效模式：
  
• 基于人本增值的加薪方案（数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。）
  

在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 高毛利产品销售指标
  
• 回款率指标
  
• 新市场开发销售指标
  
• 客户开发或服务成本指标
  
• 新客户开发销售（数量或金额）指标
  
• 客户投诉率或数量指标
  
• 客户服务满意度指标
  
• 客户有效服务数量指标
  
• 协助开发产品指标
  

操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！

这种创新的KSF高激励激励性思维、设计源于此书，全国上万名老板、辅导老师诚意推荐

对薪酬绩效激励感兴趣的老板，可以了解全国唯一一本针对老板与员工进行共赢设计的薪酬全绩效书籍。用高弹性薪酬来引起员工对绩效的关注，从而让企业业绩倍增。
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那么设计KSF宽带薪酬模式，到底要从何下手？以下六个步骤：

以某生产经理KSF模式为例：



第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

• 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
  
• 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
  
• 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
  
• 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
  
• 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
  

KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。


方案点评讲解





激励性薪酬设计关键点剖析（以K1销售额为例）:

1、平衡点取值为历史过去12个月的历史均值
这家企业经营状况，相对较为稳定。平衡点取历史均值，这个数据是之前员工做到的，以它为支点，超过了，代表员工做的比以往历史水平好，给与奖励；反之，就会少发；

这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。

2、激励的力度。
激励的力度可以通过刻度和尺度来调节：本案例是超过平衡点后，每多400元，奖励1.5，反之少发。激励的力度是否合理可以通过激励的幅度来把控。

• 一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。
  
• 至于激励的幅度合理范围为什么是60%~80%左右？为什么刻度是400，尺度是1.5呢？
  
• 这个关系到大数据分析、数据测算，比较复杂，此处省略5千字……也可以加小编好友，互动交流
  

3、薪酬说明
明确考核的标准，数据取值来源，计算方式，包含的范围，力度上下限的控制，数据的提供部门。
已本方案K1销售额为例：

• 1、收人按实收金额计算：在第二张图上可以看出，这家企业收入有几项，这里明确了数据取值。
  
• 2、少发不超过本项占比工资：对少发的金额进行了一定的限制，给了员工一定的安全感；没有对奖励做上限做要求，意味着员工只要能做，奖励是无限的。
  

一般对于直接影响企业经营效果的产值类指标（例如：销售额、利润额，订单生产企业：产量、产值等），不做奖励封顶，其它指标建议都要对奖励、少发做出一定上、下限的控制。

企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
文：曾老师
作者简介：
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！
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马云：这是哪个马云说的？

nic50126

我只想说，公司要成功不仅仅是筛选人才更要培养人才，公司对个人成长有极大的帮助，哪怕人家以后离职了人家也会记住你。

cheushskss

心里受委屈了，还有工资少了。

喜怒哀乐

记住，回扣

hytjbzth

我们公司就是把这个玩坏了，然后研发部走了一半，包括我

似花如流水

有和我一样到一半直接拉下来看评论的，点赞，看看有多少

郑静

何必呢，

宅着宅着

又说那话

hytjbzth

转发了