作为公司管理的你该怎样去思考？

荣誉VV骑士

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有很多人认为，企业的竞争力要么靠的是产品的竞争，要么靠的是价格的竞争，要么靠的是服务的竞争，其实，归根到底，企业靠的是人才的竞争力，因为产品是靠人做出来的，价格是由人定出来的，服务也是人做出来的，人才的价值是影响企业竞争力的关键。
生产效率是指固定投入量下，制程的实际产出与最大产出两者间的比率。可反映出达成最大产，才能提高企业的整体效率。如何提高劳动能力和劳动效率，很多时候靠的是专业和全面的培训。在公司有条件的时候，应该让公司全体员工，下至基层人员，上至高层管理人员，都应该去参加系统的培训。


在公司缺乏条件的时候，公司内应该建立起学习型的组织模式，让员工之间进行互相学习，然而，公司内部企业员工之间的学习视野毕竟是有限的，学习语言也偏向于小众语言，很多时候只是照搬，缺乏对宏观市场的洞察力和识别力，无法提出可执行的政策。
小众语言如何引发大众思考？其实，很多时候，学习更多的是带来思考，改变是否发生是衡量培训是否有成效的关键标准，因此，在基层员工无法拥有战略制高点的时候，企业高层管理人员应该学会赋予和教授基层员工拥有这种眼光。那么高层管理人员应该如何做呢？
很多人说，失败是成功之母，这句话我认为不全对，正确的应该是：检讨是成功之母，人只有在失败中学会检讨和总结，才能真正避免二次犯错。竞争对手应该看作是我们的朋友，只有有了竞争对手，企业才能相互促进。每天比上一天进步1%就足矣，每天不断完善和进步，公司在一个月、一个季度、一年下来，就会发生奇迹般的改变。美国福特汽车公司就是把这种方法介绍给公司全体员工，结果确实创造了销售奇迹。


其次，高层管理人员应该学会纳贤。
企业的人才是企业生存的根本，人才分为两种，一种是公司的资产，一种是公司的负债。如果不想让人才成为公司的负债，就要从源头杜绝这种现象。先从面试关说起，能够有效留住人才的方法是：
首先，你要制定录用人才的标准。在面试的时候一次同时面多人，面试者填写由公司统一准备的面试表，里面有几项关键要素：
（1）你为什么要来这家公司？
（2）你的目标是什么？
（3）你为什么认为你能够被录用？
当面试者都填完这份表后，由几名面试官组成的小组对每位面试者进行面试，面试者要大胆说服每位面试官，面试官每人有份面试记录表，里面有录用人才的标准，面试官将一一对其进行评分，如果面试官中有一名面试官对面试者不是很满意，那么这名面试者将不予录用，因为如果一开始就让面试官对面试者的能力产生怀疑的话，那么很难讲信任问题，运用这个方法，就能有效提高员工的向心力。录用人才后，要有1-3个月的试用期，最好是一个月，让面试者在一个月内充分发挥其能力，如此以来便能更好确定面试者是否是公司需要的人才。
正式录用后，要给人才提供安全感、归属感和独当一面的平台。与此同时，我们还要加强对企业体制的建设，如果一个企业仅仅依靠人才，如果人才流动了，那么企业可能岌岌可危，所以，企业应该依靠优质人才建立可复制的优秀体制，人可以不万岁，但是企业一定要万岁，这就是一定要确保建立好完善的体制，让其保证企业的正常运作。


再者，高层管理人员应该学会销售。
任何企业的高层都应该具备很好的销售能力，因为销售是带动企业发展的根本，没有销售，再好的产品也没办法实现价值，所以，高层管理人员应该如何销售、如何建立与客户的联系和沟通，如何提高销售效率。
销售很多时候靠的是内功和信心，内功就是你要对自己所销售的产品有专业的了解和把握，并且对你的销售对象有清楚的把握，信心就是你要对自己有信心，要充分相信自己，安东尼罗宾就是擅长激发人的潜能的著名演讲家，他告诉我们，人的潜能可以被开发，只要运用正确的方法。
其中之一就是，我们把我们所要达到的目标变成可视的图像，每天看它，并且制定可实行的方案，就一定能达到。因为目标，要想实现它，首先要看到它。


最后，高层管理人员应该学会整合。
这个社会并不缺少财富，缺少的是发现财富和整合资源的人，我们要想成为一流的人，就要向一流的人学习。在这个世界上，比你厉害的人，总是比你勤奋和努力，所以他们总是比你厉害，我们要学会和他们做朋友，去学习他们成功的经验和为人处世的方法。成功不可能只是靠自己，很多时候的成功是组织内的成功，所以要学会去发现资源和整合资源。高层管理人员应该学会做最有生产效率的事情，其他事情应该学会授权。
当企业高层管理人员学会这几点，那么就有如是一只老虎带领一群羊，无论如何，也能创造出奇迹来。在组织学习的时候，要教会员工学会：
（1）将学习观点变得富有艺术性，艺术是说要把生活和理论相结合，运用一定的舞台艺术，把学习变成一种真实的体验，让他人去感受这种学习带来的乐趣。
（2）要有逻辑性。把学习的观点变成可琢磨的观点，逻辑严谨。
（3）深刻性。学习并不是简单的拼凑，那些能够引发思考的学习绝对不是一时的兴起，而是一种基于长期的积累、整合、修改、完善的观点的浓缩和升华，所以我们要的不是要量，而是要质，让员工的每一次分享都能成为一种对内心的激荡和撞击，成为一种能够隽永的理念。
在我们的生活中，匆匆走过的有很多人，能够真正改变我们的理念的人可能就是那么几个，这些人为什么能够改变你？因为他们的观点比你更透彻，他们的行动比你更有成效。所以，要教会员工把这种分享变成一种精品，能够拿得出手的价值。